pixel Cech NiH Walka paradygmatów | NLP Coaching Hipnoza- Grzegorz Halkiew (zaświadczenia MEN)

Walka paradygmatów

Sieci (networking) nie są nowym pojęciem w literaturze z zakresu teorii organizacji. W latach 80. budowanie sieci powiązań propagowane było jako kluczowy czynnik sukcesu zawodowego. W latach 90. partnerstwo było często wykorzystywaną strategią konkurencyjną, a sieci organizacyjne (organizacje sieciowe) tworzone w efekcie połączeń, przejęć, joint ventures i innych typów aliansów strategicznych były wykorzystywane do poprawiania wyników firmy. Mimo iż sieci były częścią rodzimego biznesu, przynajmniej przez ostatnie dwie dekady, rozumiane były w sposób bardzo mechanistyczny. Przykładowo, taktyka osiągania sukcesu zawodowego, taka jak tworzenie sieci powiązań oparta jest na założeniu, że równie ważne jest kogo znasz, jak i to, co wiesz[1]. Stąd możliwości awansu zawodowego jednostki są wprost proporcjonalne do rozmiarów jej sieci powiązań. Choć możliwości rozwoju zawodowego rosną wykładniczo z każdym nowym powiązaniem, zgodnie z zasadą „6 stopni separacji” zawsze istnieje definiowalna ścieżka liniowa. Co więcej, wartość czyjejś sieci powiązań jest wprost proporcjonalna do jego zdolności wpływania na zachowanie innych.

Fuzje i przejęcia oraz inne współczesne formy partnerstwa korporacyjnego opierają się na tych samych mechanistycznych przesłankach – przekonaniu, że więcej można osiągnąć przez podniesienie efektywności organizacji. Jeżeli docelowym wynikiem ma być powiększenie bazy klientów lub podniesienie wydajności produkcji lub dystrybucji dóbr, wtedy mechanistyczny pogląd na świat leży w sercu decyzji o nawiązywaniu partnerstwa. Według tego mechanistycznego spojrzenia na sieci, jednostki i organizacje, podobnie jak (subatomowe) cząstki elementarne w newtonowskiej analogii do kuli bilardowej, odbijają się od siebie wpływając na pęd i kierunek. Jednak nigdy nie zmieniają samych siebie[2]. Być może z tego właśnie powodu tak wiele aliansów zawodzi – choć struktury organizacyjne przedsiębiorstw są połączone w celu osiągnięcia zaplanowanego wyniku, to podstawa istnienia obu przedsiębiorstw – ich tożsamość oraz kultura – pozostają oddzielone. Członkowie nowej organizacji wzajemnie wpływają na swoje zachowania; ale więzi między nimi są często słabe. Transformacja tożsamości nie występuje. Konsekwentnie, poszczególne części w coraz większym stopniu izolują się, a w wyniku tego często wzrasta entropia.

Opisany powyżej mechanistyczny pogląd na sieci wywodzi się bezpośrednio z XVII-wiecznej klasycznej fizyki Newtona[3]. Zgodnie z newtonowską wizją świata, wszechświat istnieje obiektywnie, jego stany są przewidywalne, a relacje są prostymi zależnościami w liniowym łańcuchu przyczyn i skutków. Paradygmat ten poświęca pasję na rzecz władzy, innowację na rzecz kontroli, a szybkość na rzecz przewidywalności. Organizacje, które działają zgodnie z mechanistycznym paradygmatem mogą mówić o sieciach, ale z pewnością są to sieci oparte na newtonowskich zasadach, w których dyskretne elementy łączą się w sposób mechaniczny, podobnie jak w zegarze, w celu osiągnięcia „równowagi” koniecznej do zrealizowania wyznaczonych celów.

W ciągu ostatnich kilku lat literatura z zakresu teorii organizacji zaczęła koncentrować się na bardziej organicznych typach sieci. S. Robbins[4] rozważa kultury sieciowe, które opisuje jako kultury w wysokim stopniu oparte na więziach społecznych oraz słabo na solidarności. Kultury takie opisywane są jako przyjacielskie i otwarte, w których ludzie chętnie wspierają innych i swobodnie dzielą się informacją. Inni teoretycy organizacji używają terminu „sieć” do opisania szczególnego typu struktur organizacyjnych. G. Morgan używa terminu „organizacja sieciowa” zamiennie z terminem „adhortacja”. Jak zauważa: „Adhortacja opisuje organizacje, które są tymczasowe z założenia, podobnie jak organiczna forma organizacji Burnsa i Stalkersa. Jest to forma organizacji dobrze dopasowana do osiągania złożonych i niepewnych zadań w turbulentnym otoczeniu. Obejmuje zazwyczaj zespoły projektowe, które powstają w celu realizacji zadania i znikają, gdy zadanie zostanie wykonane... Czasami ten rodzaj przedsięwzięcia (projektu) nazywany jest organizacją „wirtualną” lub „sieciową”, szczególnie wtedy, gdy zespoły i członkowie zespołu są geograficznie rozproszeni, wykorzystują natomiast technologię elektroniczną i sporadyczne spotkania twarzą w twarz, aby zintegrować swoje działania.”[5]

Powyższa definicja sieci bardzo zwięźle opisuje al.-Kaidę, której podstawowa struktura jest dużo bardziej organiczna niż mechaniczna. Raczej całość określa zachowanie części niż części determinują zachowanie całości. Innymi słowy, wyniki osiągane przez organiczną sieć są bardziej związane z podzielaną wizją, która informuje o zachowaniu każdego członka niż o dobrym definiowaniem planu strategicznego lub bezpośrednim udziale lidera. Struktura i porządek są raczej efektem procesów emergencji niż planowania. W takiej sieci przywództwo jest rozproszone, a komunikacja wielokierunkowa.

Paradoksalna natura takich organizacji sprawia, że są one bliżej związane z tzw. nową nauką, jak mechanika kwantowa, teoria chaosu i złożoności niż z mechanistycznym newtonowskim rozumieniem świata. Przykładowo, teoretycy złożoności powszechnie rozważają twierdzenie von Foestera, sformułowane w celu opisania zachowania systemów, które swobodnie wymieniają informacje między swoimi podsystemami. D. Zohar i I. Marshall komentują: „Według naszych mechanistycznie uwarunkowanych wyobrażeń, twierdzenie wydaje się przeczyć zdrowemu rozsądkowi. Mówi, że jeśli jeden element systemu jest wyraźnie określony, wyraźnie umiejscowiony w przestrzeni, to ten element traci swój związek z całością. Staje się wyizolowany lub „wyobcowany”. Odwrotnie, twierdzenie mówi, że im mniej określone lub im bardziej niepewne zachowanie dowolnego elementu systemu, tym większy będzie jego wpływ na system jako całość. Nasze mechanistyczne intuicje wydają się temu przeczyć. Nasza intuicja podpowiada, że całość systemu jest najlepiej określona przez dokładne umiejscowienie jego części w przestrzeni” [6].

W organizacjach kwantowych nie ma potrzeby kontrolowania części (ludzi) w celu zapewnienia lepszego funkcjonowania całości, tak jak ma to miejsce w organizacjach mechanistycznych. Twierdzenie von Foestera mówi, że systemy żywe działają inaczej niż mechanizmy. Twierdzenie to poddaje w wątpliwość kwestie związane ze współczesnymi procesami organizowania, które koncentrują się na standaryzowaniu zachowań, jak reengineering lub statystyczna kontrola jakości. Podczas gdy działania te wydają się logiczne w ramach modelu mechanistycznego, nie odpowiadają „kulturze emergencji organizacji sieciowych”, rozproszonemu przywództwu i samoorganizacji. Podobnie jak teorie Newtona w klasycznej fizyce dały terminologię i ramy dla projektowania mechanistycznych organizacji, tak nowa nauka XX wieku daje nowe sposoby myślenia o organizacjach sieciowych.

W tab. 1. porównano kwantowe rozumienie świata, zgodne z tzw. nową nauką z XVII- wiecznym newtonowskim rozumieniem świata.

 

Tab. 1. Dwie wizje świata. Świat newtonowski versus świat kwantowy

 

Świat w perspektywie newtonowskiej jest:
Świat w perspektywie kwantowej jest:

 

1. materialny, widoczny, konkretny

1. niematerialny, niewidoczny, abstrakcyjny

2. statyczny, stabilny, pasywny, inercyjny

2. dynamiczny, wibrujący, stale zmieniający się

3. przewidywalny, dający się kontrolować

3. nieprzewidywalny, niezdeterminowany

4. niezależny od obserwatora; rzeczywistość jest obiektywna

4. zależny od świadomości obserwatora; rzeczywistość jest subiektywna

5. maszyną; rzeczy mogą być lepiej rozumiane poprzez redukowanie ich do najprostszych części; części determinują całość

5. systemem; wszystko jest częścią powiązanej całości; całość determinuje część

6. kontrolowany lokalnie; przyczyna i skutek są jasno powiązane

6. oddziaływania są większe niż oko może je dostrzec; rzeczy dzieją się „z odległości”

7. zależny od zewnętrznych źródeł energii; bez oddziaływania z zewnętrz, system rozpada się

7. wypełniony energią; energia jest wewnątrz


[1] A. Baber, L. Waymon, 1997, Smart networking: How to turn contacts into cash, clients, and career success, Dubuque, IA: Kendall/Hunt.

[2] D. Zohar & I. Marshall, 1994, The quantum society, New York: Wiliam Morrow, s. 25.

[3] D. Zohar & I. Marshall, 1994, The quantum society, New York: Wiliam Morrow, s. 26-27.

[4] S. Robbins, 2001, Organizational behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, s. 527.

[5] G. Morgan, 1998, Images of organization, San Francisco: Berrett-Koehler, s. 51.

[6] D. Zohar & I. Marshall, 1994, The quantum society, New York: Wiliam Morrow, s. 117.

Komentarze   

 
0 # WOJCIECH B CIEŚLIŃSKI 2012-12-28 19:57
bardzo ciekawe opracowania, jestem pod wrażeniem
Odpowiedz | Odpowiedz z cytatem | Cytować
 

Dodaj komentarz


Kod antyspamowy
Odśwież

Facebook
Analytics