Charlotte D. Shelton, Mindi K. McKenna, John R. Darling

Tłum. Anna Mazur (Uniwersytet Warszawski), Michał Jaksa (Wyższa Szkoła Menedżerska)[1]

Organizacje kwantowe:

Budowanie sieci opartych na pasji i celach

Wprowadzenie

Atak terrorystyczny 11 września 2001 roku nie tylko skoncentrował uwagę na tak małym kraju, jak Afganistan, ale wydarzenia te zwróciły także uwagę na zdolność słabo ustrukturalizowanych, niezhierarchizowanych sieci do uzyskiwania znaczących efektów przy wykorzystaniu minimalnych zasobów. Sieć al-Kaida bin Ladena charakteryzowała się przede wszystkim rozproszonym przywództwem, co zwróciło uwagę specjalistów na to, w jaki sposób małe grupy ludzi, rozproszone na dużym obszarze geograficznym, mogą się samoorganizować w tak agresywne, a zarazem efektywne organizacje.

Chociaż działania al.-Kaidy były potworne, organizacja sama w sobie jest warta analizy. Ludzie, którzy tworzą al.-Kaidę są członkami nowego typu struktury organizacyjnej – organizacji sieciowej. Sieci są zwykle bardziej zwinne i adaptacyjne niż tradycyjne hierarchie. Richard Hayes, konsultant amerykańskich sił zbrojnych ds. walki informacyjnej jest przekonany, że organizacje hierarchiczne nie są zdolne do wygrania wojny z dobrze zaprojektowanymi sieciami – wojny sieciowej (a netwar). R. Hayes porównuje tradycyjne hierarchiczne struktury wojskowe do zespołów futbolu amerykańskiego, a grupy takie, jak al.-Kaida do zespołów piłki nożnej. R. Hayes komentuje: „Jeśli gracze drużyny piłki nożnej mają wystarczająco dużo destrukcyjnej siły…, mogą opanować boisko, zdobyć punkty, i uciec zanim obrona zdąży zapiąć swoje paski w kaskach”[2].

Implikacje, z powyższej analogii do sportu, istotne są zarówno dla korporacji, jak i dla wojska. Przywódcy korporacyjni i teoretycy organizacji mogą wiele nauczyć się o organizacjach sieciowych poprzez badanie al.-Kaidy. Wojna sieciowa, niezależnie od tego, czy jest to prowadzenie kampanii wojskowej czy walka o udział w rynku (w cyfrowym świecie), tworzy nowe strategie organizacyjne, struktury i umiejętności. Można przypuszczać, że bez nowych strategii, struktur i umiejętności organizacje będą postrzegać siebie jako grających w niewłaściwą grę. Wciąż będą pracowicie „zapinać swe kaski”, podczas gdy ich sieciowi konkurenci wykorzystają swoją szybkość i zwinność, żeby ich wyprzedzić.

Sieci (networking) nie są nowym pojęciem w literaturze z zakresu teorii organizacji. W latach 80. budowanie sieci powiązań propagowane było jako kluczowy czynnik sukcesu zawodowego. W latach 90. partnerstwo było często wykorzystywaną strategią konkurencyjną, a sieci organizacyjne (organizacje sieciowe) tworzone w efekcie połączeń, przejęć, joint ventures i innych typów aliansów strategicznych były wykorzystywane do poprawiania wyników firmy. Mimo iż sieci były częścią rodzimego biznesu, przynajmniej przez ostatnie dwie dekady, rozumiane były w sposób bardzo mechanistyczny. Przykładowo, taktyka osiągania sukcesu zawodowego, taka jak tworzenie sieci powiązań oparta jest na założeniu, że równie ważne jest kogo znasz, jak i to, co wiesz[1]. Stąd możliwości awansu zawodowego jednostki są wprost proporcjonalne do rozmiarów jej sieci powiązań. Choć możliwości rozwoju zawodowego rosną wykładniczo z każdym nowym powiązaniem, zgodnie z zasadą „6 stopni separacji” zawsze istnieje definiowalna ścieżka liniowa. Co więcej, wartość czyjejś sieci powiązań jest wprost proporcjonalna do jego zdolności wpływania na zachowanie innych.

Fuzje i przejęcia oraz inne współczesne formy partnerstwa korporacyjnego opierają się na tych samych mechanistycznych przesłankach – przekonaniu, że więcej można osiągnąć przez podniesienie efektywności organizacji. Jeżeli docelowym wynikiem ma być powiększenie bazy klientów lub podniesienie wydajności produkcji lub dystrybucji dóbr, wtedy mechanistyczny pogląd na świat leży w sercu decyzji o nawiązywaniu partnerstwa. Według tego mechanistycznego spojrzenia na sieci, jednostki i organizacje, podobnie jak (subatomowe) cząstki elementarne w newtonowskiej analogii do kuli bilardowej, odbijają się od siebie wpływając na pęd i kierunek. Jednak nigdy nie zmieniają samych siebie[2]. Być może z tego właśnie powodu tak wiele aliansów zawodzi – choć struktury organizacyjne przedsiębiorstw są połączone w celu osiągnięcia zaplanowanego wyniku, to podstawa istnienia obu przedsiębiorstw – ich tożsamość oraz kultura – pozostają oddzielone. Członkowie nowej organizacji wzajemnie wpływają na swoje zachowania; ale więzi między nimi są często słabe. Transformacja tożsamości nie występuje. Konsekwentnie, poszczególne części w coraz większym stopniu izolują się, a w wyniku tego często wzrasta entropia.

Opisany powyżej mechanistyczny pogląd na sieci wywodzi się bezpośrednio z XVII-wiecznej klasycznej fizyki Newtona[3]. Zgodnie z newtonowską wizją świata, wszechświat istnieje obiektywnie, jego stany są przewidywalne, a relacje są prostymi zależnościami w liniowym łańcuchu przyczyn i skutków. Paradygmat ten poświęca pasję na rzecz władzy, innowację na rzecz kontroli, a szybkość na rzecz przewidywalności. Organizacje, które działają zgodnie z mechanistycznym paradygmatem mogą mówić o sieciach, ale z pewnością są to sieci oparte na newtonowskich zasadach, w których dyskretne elementy łączą się w sposób mechaniczny, podobnie jak w zegarze, w celu osiągnięcia „równowagi” koniecznej do zrealizowania wyznaczonych celów.

W ciągu ostatnich kilku lat literatura z zakresu teorii organizacji zaczęła koncentrować się na bardziej organicznych typach sieci. S. Robbins[4] rozważa kultury sieciowe, które opisuje jako kultury w wysokim stopniu oparte na więziach społecznych oraz słabo na solidarności. Kultury takie opisywane są jako przyjacielskie i otwarte, w których ludzie chętnie wspierają innych i swobodnie dzielą się informacją. Inni teoretycy organizacji używają terminu „sieć” do opisania szczególnego typu struktur organizacyjnych. G. Morgan używa terminu „organizacja sieciowa” zamiennie z terminem „adhortacja”. Jak zauważa: „Adhortacja opisuje organizacje, które są tymczasowe z założenia, podobnie jak organiczna forma organizacji Burnsa i Stalkersa. Jest to forma organizacji dobrze dopasowana do osiągania złożonych i niepewnych zadań w turbulentnym otoczeniu. Obejmuje zazwyczaj zespoły projektowe, które powstają w celu realizacji zadania i znikają, gdy zadanie zostanie wykonane… Czasami ten rodzaj przedsięwzięcia (projektu) nazywany jest organizacją „wirtualną” lub „sieciową”, szczególnie wtedy, gdy zespoły i członkowie zespołu są geograficznie rozproszeni, wykorzystują natomiast technologię elektroniczną i sporadyczne spotkania twarzą w twarz, aby zintegrować swoje działania.”[5]

Powyższa definicja sieci bardzo zwięźle opisuje al.-Kaidę, której podstawowa struktura jest dużo bardziej organiczna niż mechaniczna. Raczej całość określa zachowanie części niż części determinują zachowanie całości. Innymi słowy, wyniki osiągane przez organiczną sieć są bardziej związane z podzielaną wizją, która informuje o zachowaniu każdego członka niż o dobrym definiowaniem planu strategicznego lub bezpośrednim udziale lidera. Struktura i porządek są raczej efektem procesów emergencji niż planowania. W takiej sieci przywództwo jest rozproszone, a komunikacja wielokierunkowa.

Paradoksalna natura takich organizacji sprawia, że są one bliżej związane z tzw. nową nauką, jak mechanika kwantowa, teoria chaosu i złożoności niż z mechanistycznym newtonowskim rozumieniem świata. Przykładowo, teoretycy złożoności powszechnie rozważają twierdzenie von Foestera, sformułowane w celu opisania zachowania systemów, które swobodnie wymieniają informacje między swoimi podsystemami. D. Zohar i I. Marshall komentują: „Według naszych mechanistycznie uwarunkowanych wyobrażeń, twierdzenie wydaje się przeczyć zdrowemu rozsądkowi. Mówi, że jeśli jeden element systemu jest wyraźnie określony, wyraźnie umiejscowiony w przestrzeni, to ten element traci swój związek z całością. Staje się wyizolowany lub „wyobcowany”. Odwrotnie, twierdzenie mówi, że im mniej określone lub im bardziej niepewne zachowanie dowolnego elementu systemu, tym większy będzie jego wpływ na system jako całość. Nasze mechanistyczne intuicje wydają się temu przeczyć. Nasza intuicja podpowiada, że całość systemu jest najlepiej określona przez dokładne umiejscowienie jego części w przestrzeni” [6].

W organizacjach kwantowych nie ma potrzeby kontrolowania części (ludzi) w celu zapewnienia lepszego funkcjonowania całości, tak jak ma to miejsce w organizacjach mechanistycznych. Twierdzenie von Foestera mówi, że systemy żywe działają inaczej niż mechanizmy. Twierdzenie to poddaje w wątpliwość kwestie związane ze współczesnymi procesami organizowania, które koncentrują się na standaryzowaniu zachowań, jak reengineering lub statystyczna kontrola jakości. Podczas gdy działania te wydają się logiczne w ramach modelu mechanistycznego, nie odpowiadają „kulturze emergencji organizacji sieciowych”, rozproszonemu przywództwu i samoorganizacji. Podobnie jak teorie Newtona w klasycznej fizyce dały terminologię i ramy dla projektowania mechanistycznych organizacji, tak nowa nauka XX wieku daje nowe sposoby myślenia o organizacjach sieciowych.

W tab. 1. porównano kwantowe rozumienie świata, zgodne z tzw. nową nauką z XVII- wiecznym newtonowskim rozumieniem świata.

Tab. 1. Dwie wizje świata. Świat newtonowski versus świat kwantowy

Pierwszą z tzw. nowych nauk była mechanika kwantowa, rozwijana w drugiej dekadzie XX wieku. Mechanika kwantowa lub fizyka kwantowa, jak się ją powszechnie nazywa, jest fizyką królestwa subatomowego[1]. Fizyka kwantowa różni się od klasycznej fizyki Newtona, podobnie jak noc różni się od dnia. Fizycy kwantowi badają zachowanie się cząsteczek subatomowych, takich jak elektrony i protony. Fizycy klasyczni badają obiekty materialne w trójwymiarowym świecie. Jednak taka różnica skali jest niewielka w porównaniu z różnicami w konstruktach teoretycznych. Prawa, które rządzą światem subatomowym są niezgodne z prawami, które rządzą światem makro, światem codziennych doświadczeń.

Przykładowo, jedno z podstawowych praw fizyki klasycznej mówi, że przedmioty poruszają się w sposób ciągły. W ten sposób, jeżeli obiekt porusza się po linii prostej, to będzie stale poruszał się po prostej, chyba że podziała na niego jakaś zewnętrzna siła. To podstawowe prawo ruchu działa dobrze w świecie codziennych doświadczeń. Stąd, powstało przypuszczenie, że cały wszechświat jest constant, czyli stały i przewidywalny. Jest to jednak nieprawidłowe założenie. Na poziomie subatomowym cząsteczki nie poruszają się w sposób ciągły. Raczej wykonują one nieoczekiwane i niewytłumaczalne kwantowe skoki[2]. Te kwantowe skoki nie mogą być wyjaśnione w procesie racjonalnej analizy. Na poziomie subatomowym zachowanie cząsteczki nie określa zachowania całości, ale raczej zachowanie całości determinuje zachowanie cząsteczki. Co więcej, cząsteczki subatomowe są zdolne do oddziaływania na olbrzymią odległość w czasie i przestrzeni, dlatego pojęcie określane jako „nielokalna przyczynowość”, interakcje między całością a częściami, nigdy nie zostaną dokładnie poznane[3].

Zdolność cząsteczek subatomowych do oddziaływania w czasie i w przestrzeni na nieznane, nieokreślone i niepoznawalne sposoby przeczy nie tylko prawu ciągłego ruchu Newtona, ale również drugiemu prawu dynamiki Newtona, które twierdzi, że każdej akcji odpowiada taka sama przeciwstawna reakcja. Drugie prawo dynamiki Newtona umożliwia przewidywanie zachowania obiektów w świecie codziennego doświadczenia. Ponieważ jednak cząsteczki subatomowe posiadają zdolność do oddziaływania nielokalnego, niemożliwe więc staje się przewidywanie ich zachowania[4]. Nie oznacza to, że cząsteczki subatomowe poruszają się w sposób całkowicie przypadkowy, ale oznacza, że nie wprawiają ich w ruch żadne dostrzegalne lokalne przyczyny. Na poziomie subatomowym, pojęcie newtonowskiej przewidywalności musi zostać zastąpione bardziej nieostrym pojęciem statystycznego prawdopodobieństwa[5].

Być może najdziwniejszym z wielu dziwnych fenomenów kwantowych jest subiektywność świata kwantowego. W świecie przedmiotów fizycznych, akt obserwacji nie zmienia natury obserwowanych obiektów. Inaczej na poziomie kwantowym, gdzie fakt obserwowania wydaje się wpływać na zachowanie nieożywionych cząsteczek materii. Decyzja fizyka, w jaki sposób będzie obserwował foton lub elektron określa, czy będzie zachowywał się on jak fala (nie zlokalizowana wibracyjna forma energii) czy jak cząsteczka (o zlokalizowanym położeniu w czasie i w przestrzeni). F. Capra twierdzi „Jeśli zadam cząsteczkowe pytanie, dostanę cząsteczkową odpowiedź, a jeśli zadam falowe pytanie, dostanę falową odpowiedź. Elektron nie posiada obiektywnych własności, niezależnych od mojego umysłu”[6]. Na poziomie subatomowym, obiektywność ufundowana przez klasyczną fizykę zostaje zastąpiona przez kwantową subiektywność. Intencje obserwatorów w jakiś tajemniczy sposób wpływają na subatomowe interakcje.

         Organizacje kwantowe różnią się od organizacji tradycyjnych, podobnie jak fizyka kwantowa różni się od fizyki klasycznej. Organizacja kwantowa może być zdefiniowana jako organizacja stale zmieniająca się, adaptacyjna, zwinna i bez ostrych granic – taka, w której informacja i innowacja przepływa swobodnie.

„To miejsce pracy, które działa na rzecz każdego – członków zespołu, inwestorów, dostawców, klientów, społeczności i planety. Organizacja kwantowa uznaje bogactwo różnorodnych perspektyw oraz tworzy procesy, które lokalizują i honorują tę różnorodność. Takie organizacje doceniają konflikt, poznanie poprzez dialog, nawet najbardziej rozbieżne pomysły mogą znaleźć wspólne rozumienie. Chaos uważa się za naturalną część ewolucji systemów. Władza i kontrola są zastępowane głębokim poczuciem zaufania w zdolność życia do samoorganizacji. Wszyscy interesariusze są szanowani, a każdy ma wkład w decyzje, które wpływają na całość”[1].

Organizacje kwantowe są projektowane w celu maksymalizowania wszystkich korzyści sieciowych – szybkości, elastyczności i wytrzymałości. W odróżnieniu od piramidowej struktury organizacji tradycyjnych, organizacje kwantowe modelowane są na wzór systemów sieciowych, podobnych do żywych organizmów. R. Kilmann definiuje organizacje kwantowe jako „rewolucyjną, nową organizację – taką, która jest organicznie dopasowana do żywej, konkurencyjnej światowej ekonomii”[2]. Pisze dalej: „Wszyscy zatrudnieni uczestnicy organizacji kwantowej byliby energetycznie zaangażowani w projektowanie systemów formalnych (obejmujących strategię, struktury i systemy nagród) – które mogłyby również włączyć aktywne uczestnictwo głównych zewnętrznych interesariuszy (np. dostawców i odbiorców). To rozproszone uczestnictwo oznacza, że przekazywanie wiedzy przez uczestników o ich pracy w organizacji (obejmujące ich umiejętności, zainteresowania i doświadczenia) będzie wpływało na to, jak strategia, struktura i nagrody są zaprojektowane –

oraz dostosowane – jedne do drugich…Takie proaktywne, rozproszone, uczestniczące podejście do przeprojektowania systemów formalnych… jest główną cechą organizacji kwantowych”.

Menadżerowie w mechanistycznej organizacji planują, organizują, kierują i kontrolują zachowanie pracowników. Członkowie organizacji kwantowych samoorganizują się w działaniu. W organizacjach kwantowych „Komunikacja jest wielokierunkowa”. Podejmowanie decyzji jest dzielone. Ludzie mają wiele umiejętności. Zaufanie jest wysokie[3]. Jak zademonstrowała al.–Kaida, organizacja sieciowa może zrekompensować braki w technologii lub braki w zasobach finansowych i ludzkich.

Peter Schwartz, współzałożyciel Global Business Network, wierzy, że siła takiej sieci może być uchwycona w akronimie SPIN – podzielonej (segmented), policentrycznej (polycentric), ideologicznie zintegrowanej sieci (ideologically integrated network). „Jej pół-autonomiczne części nie potrzebują siebie do przetrwania, ani żaden SPIN nie opiera się na jednym liderze – w rzeczywistości, wyłączenie lidera, może pobudzić sieć, której najważniejszą zaletą jest jej ideologiczny ferwor”[4]. Według Schwartza i innych teoretyków sieci podstawową siłą takich organizacji jest pasja jej uczestników[5]. Uczestników wiążą głęboko podzielane wartości, a wartości te tworzą silne poczucie celu. Poczucie wspólnego celu stwarza możliwości kwantowego skoku, skoku ponad newtonowską konkurencyjnością.

         Szybkości, zwinności i adaptacyjności nie da się osiągnąć przy wykorzystaniu tradycyjnych umiejętności zarządzania, jak planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolę. Organizacje sieciowe nie tylko kreują nowe strategie, ale wymagają nowych umiejętności – umiejętności, które umożliwiają ich członkom zaangażowanie się w realizację celu organizacji. Perspektywa kwantowa, która „charakteryzuje wszechświat raczej jako dynamiczny, nieprzewidywalny, subiektywny, samoorganizujący się system niż statyczną, przewidywalną, obiektywną maszynę”[1], dostarcza ramy teoretycznej dla siedmiu umiejętności kwantowych. Umiejętności te definiowane są jak poniżej:

1.     Quantum Seeing (kwantowe postrzeganie): zdolność do postrzegania intencjonalnego,

2.     Quantum Thinking (kwantowe myślenie): zdolność do myślenia za pomocą paradoksu,

3.     Quantum Feeling (kwantowe odczuwanie): zdolność do odczuwania życia,

4.     Quantum Knowing (kwantowe poznawanie): zdolność do poznawania poprzez intuicję,

5.     Quantum Acting (kwantowe działanie): zdolność do działania odpowiedzialnego,

6.     Quantum Trusting (kwantowe zaufanie): zdolność do zaufania w procesy życia,

7.     Quantum Beeing (kwantowe bycie): zdolność do bycia w relacji[2].

         Stwierdzenie „postrzeganie jest rzeczywistością” stało się organizacyjnym frazesem; choć niewielu ludzi zdaje sobie sprawę z jego głębokiego znaczenia. Kiedy badacze odkryli, że intencje zawarte w umyśle obserwatora wpływają na obiektywny świat rzeczy, pojawiła się fundamentalna zmiana w fizyce[1]. Najnowsze badania w neuropsychologii podkreślają znaczenie ludzkich intencji w procesie konstruowania rzeczywistości. Badania te wskazują, że przynajmniej 80% wszystkiego, co jest spostrzegane jako zewnętrzne, jest wewnętrznie tworzone przez umysł[2]. M. Csikszentmihalyi podkreśla, że ludzkie intencje są procesem psychologicznym, w którym rzeczywistość jest konstruowana. Pisze on: „Intencja jest siłą, która porządkuje informacje w świadomości”[3]. Intencja koncentruje uwagę, a to, co jest zauważone, staje się „rzeczywiste”.

         Kwantowe postrzeganie jest zdolnością widzenia intencjonalnego w porównaniu do bardziej powszechnej tendencji jednostki do wybierania z większego zbioru. Ustalenie jasnej intencji różni od tradycyjnych procesów ustalania celów i planowania. Shelton wyjaśnia: „Szczegółowe planowanie jest pojęciem mechanistycznym. Obejmuje ustalanie celów i tworzenie strategii. Niektórzy autorzy, szczególnie teoretycy motywacji sugerują nawet, że jest to napięcie pomiędzy pożądanym rezultatem a obecną rzeczywistością, która napędza proces osiągania celu. Jest to newtonowskie myślenie. Opiera się na założeniu, że siła lub pęd są koniecznymi częściami procesu zmiany. Ten typ myślenia zakłada niezgodność pomiędzy obecną rzeczywistością a rzeczywistością pożądaną, która wyzwala siłę, konieczną do osiągnięcia celu. Teoria kwantowa dostarcza nowej możliwości przez zasugerowanie, że kreowanie jest raczej wynikiem koncentracji niż siły. Napięcie i wysiłek są pojęciami mechanistycznymi. W perspektywie kwantowej, gdy zmieniamy naszą koncentrację, życie ukazuje się inaczej”[4].

         Kwantowe postrzeganie jest umiejętnością, która umożliwia członkom sieci uszeregowanie swoich intencji wokół podzielanej wizji. Bez podzielania wizji i wspólnych intencji luźno skonfigurowana struktura organizacyjna, nie mogłaby uzyskać nadzwyczajnych rezultatów. W organizacji kwantowej jasność intencji minimalizuje potrzebę bezpośredniego zarządzania. „Jest to dużo bardziej odporna na dewiację i efektywna metoda organizowania”[5]. Wspólne intencje są więc wstępnym warunkiem do tworzenia organizacji kwantowej.

         Organizacje kwantowe wykorzystują różnorodne procesy komunikowania do tworzenia wspólnej wizji i jasnej intencji. Procesy te obejmują planowanie strategiczne w czasie rzeczywistym[6], konferencje planów przyszłości[7], spotkania na szczycie[8] i spotkania na otwartej przestrzeni[9]. Te i liczne inne procesy planowania projektowane są w celu umożliwienia procesów komunikowania się między wszystkimi wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami, zarówno bezpośrednio twarzą w twarz, jak i poprzez wideokonferencje oraz dyskusje online. Podczas tych spotkań, osobiste wizje syntetyzują się we wspólną wizję, a indywidualne programy znajdują wspólne podłoże. P. Senge pisze: „Niewiele jest czynników, jeśli są one w ogóle, tak potężnych jak wspólna wizja”[10]. Shelton wyjaśnia: „Wspólna wizja ustawia percepcyjne różnych członków grupy, tworząc wspólną tożsamość i wspólne cele. Ludzie z wizją, metaforycznie, postrzegają siebie raczej jako architektów katedry niż zwykłych kamieniarzy. Stają się ludźmi z celem, a nie zwykłymi handlarzami” [11]. W przypadku sieci al.-Kaida siła wspólnego celu przewyższyła ludzką potrzebę samozachowania. Wykorzystanie nawet ułamka tego rodzaju pasji może dać znaczącą przewagę konkurencyjną, niezależnie od typu organizacji.

         Kwantowe myślenie to zdolność do myślenia za pomocą paradoksu. Wykracza ono daleko poza konwencjonalny model myślenia. Wiele można nauczyć się z fizyki kwantowej o paradoksalnej naturze wszechświata. Najbardziej widocznym paradoksem kwantowym jest ten, że widoczny 3-wymiarowy świat nie składa się z niczego więcej niż energii[1]. Co więcej subatomowa energia zawsze ma „dwie twarze”, tj. korpuskularną i falową (zasada komplementarności Bohra). Im lepiej zna się jedną, tym bardziej nieokreślona druga[2]. Fale energii kwantowej mogą się nakładać lub sumować[3]. W paradoksalnym świecie kwantowym daje to cząsteczce subatomowej zdolność do „bycia tu i tam” w tym samym czasie (zasada nieoznaczoności Heisenberga). Wszechświat fizyczny na swoim najbardziej podstawowym poziomie funkcjonuje w sposób całkowicie nieprzewidywalny, nielogiczny, paradoksalny.

         Sieci organizacyjne także są paradoksalne. Są bardziej wytrzymałe niż ich hierarchiczni konkurenci, osiągają rezultaty szybciej przy wykorzystaniu mniejszej liczby ludzi i niższych kosztach. Aby to osiągnąć członkowie organizacji sieciowej muszą nie tylko posiadać wspólną wizję i jasno określone cele, ale muszą być zdolni do myślenia kreatywnego. Wykorzystują oni umiejętność myślenia za pomocą paradoksu do neutralizowania przeszkód, które mogłyby prawdopodobnie przeszkadzać ich bardziej tradycyjnie ustrukturalizowanym konkurentom. Na przykład sieć al.-Kaida nie pozwoliła, aby jej brak dostępu do wyrafinowanej broni, zablokował jej zdolność do realizacji celów. Idea przekształcenia samolotu w bomby, choć niewypowiadalnie zła, jest doskonałym przykładem myślenia za pomocą paradoksu. Jest bardzo prawdopodobne, że ta konkretna strategia nie została opracowana przez nielicznych liderów w centrali, ale raczej wyłoniła się w efekcie spontanicznej interakcji wielu członków sieci. Tworzenie środowiska pracy, które zachęca różnych członków organizacji do kreatywnego myślenia jest bardzo ważne, choć nie zawsze łatwe. M. Wheatley komentuje następująco: „Dziś nie możesz nadać sensu wszystkiemu w stary sposób. Zamiast tego musisz bawić się pomysłami. Musisz chcieć powiedzieć „Wiem, że to szalone, ale po prostu pomyślmy o tym przez chwilę w takim świetle”. Lub „Bądźmy absurdalni przez chwilę i zobaczmy, dokąd nas to zaprowadzi”[4].

Niestety sztywny sposób działania większości organizacji, połączony z tendencją do koncentrowania się na krótkoterminowych wynikach, pozostawia niewiele czasu lub energii do zabawy z nowymi pomysłami. Większość pracowników tradycyjnych organizacji zbyt często zachęcana jest do innowacyjności w czasie wykonywania pracy przy wysokim poziomie stresu. Nie tylko koncentruje ich to raczej na krótkoterminowych niż innowacyjnych możliwościach, co przede wszystkim wywołuje blokadę w korze mózgowej, ograniczając procesowe zdolności mózgu[5]. Paradoksalnie, ludzie nie mogą myśleć kreatywnie będąc na wysokim poziomie stresu. Stres prowadzi także do myślenia negatywnego. Powoduje, że pracownicy postrzegają rzeczy przez negatywne soczewki ograniczeń, a ten mrok, który widzą staje się zazwyczaj samospełniającym się proroctwem[6].

Organizacje kwantowe dają czas i przestrzeń na refleksję oraz zachęcają pracowników raczej do myślenia proaktywnego niż prostego odpowiadania na momenty kryzysowe. Organizacje te rozumieją, że wolniej to często szybciej. Ich członkowie wiedzą, że problemów nie można rozwiązać w wyniku tego samego myślenia, które je stworzyło, a z tego powodu angażują i zachęcają do eksperymentowania. Organizacje kwantowe charakteryzują się wysokim poziomem tolerancji na błędy. Wykraczają poza tradycyjne przekonanie, że jest „jeden najlepszy sposób” i „jedna prawidłowa odpowiedź”, koncentrując się raczej na kreatywności i innowacyjności.

W teorii systemów, pojęcie „equifinality” opisuje zdolność systemu do osiągania tego samego stanu końcowego, wychodząc od różnych warunków początkowych (przyp. A.M) i dochodząc różnymi drogami[7]. Pojęcie to oznacza, iż nie ma jednego prawidłowego sposobu osiągania celu. Organizacje kwantowe rozumieją zjawisko „equifinality”. Członkowie tych organizacji nie szukają jednego prawidłowego sposobu osiągania celu, przeciwnie, zachęcają członków do znajdowania rozmaitych sposobów osiągania wyznaczonych celów. Czyniąc to, stają się sieciami ciągłych zapytań i społecznościami kreatywności.

         Kwantowe odczuwanie jest zdolnością odczuwania, że jest się żywym i pełnym energii, niezależnie od tego, jakie zadanie jest do wykonania. W terminach teorii organizacji oznacza to zdolność do utrzymywania motywacji. Teoretycy kwantowi odkryli, że podstawowym składnikiem wszechświata jest energia. Ponadto na poziomie subatomowym, nie brakuje energii. Ilość energii we wszechświecie jest tak duża, że aż niepoliczalna[1]. Równanie Einsteina E=mc² zakłada, że energia, zawarta w materii, równa się masie materii zwielokrotnionej o prędkość światła do kwadratu. Z tego powodu nawet najmniejsza cząsteczka materii zawiera olbrzymi potencjał skondensowanej energii. Ponieważ ludzie składają się z tych samych cząsteczek subatomowych, co reszta wszechświata, oni również są wiązkami ukrytej energii.

Kiedy elektrony w obrębie atomu są wzbudzone, przenoszą się na wyższą orbitę energetyczną oddalając się od jądra atomu. Zwiększają częstotliwość i amplitudę fal elektromagnetycznych wykorzystywanych w procesie wzbudzania, co powoduje znaczny wzrost ilości uwolnionej energii[2]. Jest to istota teorii elektrodynamiki kwantowej (QED), która doprowadziła do wielu odkryć naukowych, a jednym z nich jest technologia laserowa. Lasery są zasilane przez naładowane atomy, które magazynują energię świetlną, kiedy są wzbudzane, a następnie uwalniają tę energię w postaci wysokoenergetycznego światła. Fotony w świetle laserowym osiągają wysoką spójność. Spójność promienia laserowego sprawia, że światło z lasera może podróżować dalej i pozostawać jaśniejsze niż jakiekolwiek inne znane źródło światła. Spójna, skoncentrowana energia jest najpotężniejszą znaną energią[3].

         Badania Institute of HeartMath sugerują, że ludzka energia może być wzbudzana w podobny sposób, a serce jest podstawowym źródłem energii dla systemu energetycznego, jakim jest umysł/ciało[4]. Negatywne emocje (np. frustracja, strach, złość lub stres) powodują osłabienie spójności fal elektromagnetycznych serca oraz powodują, że system umysł/ciało traci energię. Pozytywna energia (np. miłość, troska, współczucie i docenianie) powoduje wzrost regularności tych fal, czego efektem jest synchronizacja fal (nakładanie się fal) serca i mózgu[5]. Synchronizacja fal serca/umysłu tworzy istotne zmiany w autonomicznym systemie nerwowym, który kontroluje funkcje hormonalne. Zmiany te są powiązane z odczuciami wzrastającego spokoju i twórczości, jak również podwyższenia poziomu energetycznego. Nakładanie się fal serca/umysłu także pozytywnie wpływa na funkcje poznawcze[6].

Organizacje kwantowe wzbudzają ludzką energię, podobnie jak fizycy wzbudzają elektrony. Wykorzystują mobilizującą siłę pozytywnych emocji do osiągania spójności i motywują swych członków, aby zachęcali serca do pracy, podobnie jak zachęcają umysły. Radosne świętowanie zintegrowane jest z codziennymi działaniami operacyjnymi, a obrzędy i rytuały budują pozytywne uczucia przez utrzymywanie pracowników w koncentracji na celach i wartościach organizacyjnych. Członkowie organizacji kwantowych uważają, że uczucia są dosłownie energią w ruchu (e-mocją), a systemy energetyczne umysł/ciało są zasilane lub wyczerpywane z każdym dostrzegalnym wyborem. Członkowie stają się mistrzami sztuki transformowania, dzięki wykorzystywaniu umiejętności kwantowego odczuwania. Wybierają postrzeganie wszystkich wydarzeń przez pozytywne soczewki, a czyniąc tak, wytwarzają wyższy poziom witalności. Nie patrzą na złe strony, ale na dobre. Organizacje kwantowe wykraczają poza nominalne nagrody i kary, i wykorzystują energię ludzkiego serca. Sieć al.-Kaida jest wyraźnym przykładem motywacyjnej siły pasji i celu.

         Przytłaczająca ilość danych dostępnych w epoce cyfrowej wprowadziła nowe sposoby przetwarzania informacji. Czasochłonne zbieranie danych oraz techniki analizy, a także liniowe modele przewidywania przyszłości okazały się nieadekwatne w złożonych, nieliniowych organizacjach. Potrzebne są nowe procesy podejmowania decyzji. Kwantowe poznawanie jest zdolnością do łączenia się z informacją, zawartą w polu kwantowym. Umiejętność ta łączy ludzi z ich wewnętrznymi systemami kierowania, z ich intuicją, i umożliwia im uczenie się świata z introspekcji.

         E. Langer, profesor psychologii Uniwersytetu Harvarda, rozwija teorię świadomego podejmowania decyzji[1]. Badania E. Langer sugerują, że gromadzenie informacji nie zawsze prowadzi do lepszych decyzji. Jest przekonana, że większość organizacji koncentruje się na niemożliwej do realizacji redukcji niepewności w efekcie gromadzenia olbrzymich ilości informacji. E. Langer postrzega to jako zbyteczne działania, ponieważ ilość informacji, która mogłaby być potrzebna do podjęcia nawet najprostszych decyzji, jest nieskończona. Teoria E. Langer koncentruje się raczej na byciu świadomym niż gromadzeniu informacji. Twierdzi, że pewność może być słabą stroną. Gdy ludzie są pewni, często przestają być uważni. Pewność wspiera bezmyślność. Z drugiej strony, niepewność utrzymuje ludzi w czujności, zarówno wobec zewnętrznego stymulatora, jak i wobec ich własnych intuicji.

H. Maynard i S. Mehrtens uważają, że procesy intuicyjnego podejmowania decyzji wkrótce zastąpią logikę liniową, podobnie jak technologia cyfrowa zastąpiła systemy analogowe[2]. I. Parikh sugeruje, że ilość dostępnych danych powoduje wzrastającą zależność od intuicji. I. Parikh komentuje: „Nadążanie za zmianą stało się już prawie niemożliwe i staje się coraz trudniejsze, nawet w czasach, gdy coraz więcej ludzi wykorzystuje więcej innowacyjnych technik poszukujących sposobów adaptowania i polepszania swych metod, materiałów oraz stylów i systemów zarządzania. Tak jak Czerwona Królowa Alicji, dobrze poinformowany menadżer musi się poruszać tak szybko, aby mógł pozostawać w tym samym miejscu; a wyjście na czoło oznacza jeszcze szybsze poruszanie się. A więc jest to główny obszar, w którym intuicyjne kierowanie może odgrywać coraz ważniejszą rolę w codziennych działaniach pracowników XXI. wieku. Intuicja nie jest świadomym racjonalnym procesem ani liniowym procesem wyodrębniania części oraz algorytmicznym procesem podejmowania decyzji. Zdolność do przeszukiwania olbrzymich ilości informacji bez wcześniej określonego planu, przy zachowaniu umiejętności rozpoznawania istotnych danych, może stać się jedynym sposobem, w jaki menadżerowie przyszłego stulecia będą w stanie walczyć z konkurencją”[3].

         Organizacje kwantowe nie tylko uznają wartość poznania intuicyjnego, ale także pozostawiają czas na wyciszenie się w codziennych działaniach. Poeta korporacyjny D. Whyte uważa, że „nasza zdolność do poznawania kreatywnego, niezależnie czy przy naszym biurku, w hali produkcyjnej czy przy niezapisanej jeszcze kartce papieru, zależy od naszej zdolności do zamieszkania na nie odkrytych obszarach milczenia. Jeżeli poważnie podchodzimy do ducha pracy, a kreatywność podtrzymuje żywot smutnej pracy, każdy z nas musi stanąć przed odpowiedzią na pytanie o ciszę i kontemplację w miejscu pracy”[4].

Organizacje kwantowe mogą organizować pokoje do medytacji, klasy tai-chi, przerwy na jogę, konsultacje feng-shui oraz wykorzystywać procesy przyspieszające uczenie się w celu rozwoju zdolności intuicji wśród swych członków[5]. Organizacje kwantowe są miejscami, gdzie umiejętność poznawania raczej niż tytułowania lub zatrudniania na etacie, daje prawo do przewodzenia. Organizacje te wykorzystują jawność praktyk zarządzania („open book management practices”) do swobodnego dzielenia się informacją pomiędzy węzłami sieci, podczas gdy, w tym samym czasie, rozwijają zdolności każdego pracownika do uczenia się z introspekcji.

         Na poziomie kwantowym wszechświat funkcjonuje jak wysoce złożona, interaktywna sieć. Kwantowa zasada nierozłączności pokazuje, jak dwie subatomowe cząsteczki, które wchodzą ze sobą w interakcje, pozostaną połączone, niezależnie od ich przyszłego jednostkowego położenia[1]. Konsekwentnie, każda zmiana w jednej cząsteczce równocześnie wpływa na drugą – (nielokalna przyczynowość). Zasada nierozłączności doprowadziła do zadziwiającego rozwoju technologii, jak prototypy komputerów kwantowych z prawie niewyobrażalnymi zdolnościami. Zasada ta ma także potencjalnie ogromny wpływ na ludzkie zachowania. J. Gribbin wyjaśnia: „One [badania naukowe] pokazują, że cząsteczki, które weszły w interakcję, pozostają w pewnym sensie częścią pojedynczego systemu, który odpowiada za przyszłe wzajemne interakcje. W zasadzie, wszystko, co widzimy, dotykamy i czujemy powstało ze zbioru cząsteczek, które były w interakcjach ze sobą od początku, do Wielkiego Wybuchu, podczas którego powstał wszechświat, w takiej formie, w jakiej go znamy. Atomy w moim ciele składają się z cząsteczek, które były kiedyś w kosmicznej kuli ognistej do cząsteczek, które są teraz częścią odległej gwiazdy i do cząsteczek, które składają się na ciało jakiegoś żywego organizmu na pewnej odległej, nie odkrytej jeszcze planecie. W istocie, cząsteczki, które składają się na moje ciało były kiedyś zbliżone i wchodziły w interakcje z cząsteczkami, które składają się na twoje ciało”[2].

         Wszystko jest wzajemnie powiązaną częścią wielkiej kosmicznej sieci. To, co jest znane całości, jest znane każdej części, a to, co jest znane każdej części, jest znane całości. Wszechświat jest bardziej hologramem niż, jak chciał Newton, wielką przypominającą zegar maszyną[3].

         Kwantowe działanie jest zdolnością do działania z taką (tą) świadomością. W szczególności, jest to zdolność do działania z troską o całość – siebie, innych, społeczeństwo, planetę. Kiedy członkowie organizacji wykorzystują umiejętność kwantowego działania, podejmują wybory, które są dobre dla nich, innych organizacji i całego rodzaju ludzkiego. Zgodnie z zasadą nierozłączności każdy odpowiedzialny wybór wpływa także na przyszłe wybory innych. Gdy ludzie wybierają uprzejmość, współczucie, integralność, wtedy, słowami D. Zohar[4] „zaczynają grać kwantową kostką”, zwiększając prawdopodobieństwo, że inni będą postępować podobnie.

         M. Wheatley wyjaśnia: „Lokalne działanie pozwala nam pracować zgodnie z ruchem i przepływem równoczesnych wydarzeń w obrębie tego małego systemu. Dużo bardziej prawdopodobne jest, że zostaniemy zsynchronizowani z systemem, a przez to będzie miał on wpływ. Jednak te niewielkie zmiany, powodują zmianę dużych systemów, nie dlatego, że są one zbudowane jedne na drugich, ale dlatego, że są częścią niepodzielnej całości, która jednoczy (integruje) wszystkie części. Nasze działania jako część jednej całości, tworzą nielokalne przyczyny, które pojawiają się daleko od nas”[5].

         Kwantowa zasada nierozłączności przenosi społeczną odpowiedzialność na nowy poziom o strategicznej wadze. Jeśli wszystko we wszechświecie jest misternie powiązane, wtedy każdy uczynek musi w pewien sposób wpływać na tego, który go dokonał. Dlatego im więcej organizacja podejmuje społecznie odpowiedzialnych działań, tym więcej wraca do niej. C. Shelton komentuje: „Jeśli chcemy sukcesu w naszych organizacjach (lub w indywidualnych życiach), zaczynajmy od hojnego dawania. Im więcej damy naszym interesariuszom, tym więcej otrzymamy z powrotem w skorelowanym wszechświecie. Nasze tzw. społecznie odpowiedzialne wybory (np. terminowe płacenie rachunków, traktowanie z szacunkiem pracowników, dostawców i klientów, dbanie o zasoby środowiska) wiążą się, w rzeczywistości, ze zdrowym rozsądkiem. W zsynchronizowanym wszechświecie działania te są katalizatorem dla pozytywnych relacji”[6].

         Sieć al.-Kaida wydaje się nie rozumieć tej zasady. Gdyby rozumiała, wiedziałaby, że jej działania powodowane złymi intencjami, mogą ewentualnie zostać skierowane przeciwko nim. W rzeczywistości, wytrzymałość sieci została całkowicie osłabiona przez jej destruktywne wartości. Aby organizacja sieciowa mogła działać w długim okresie, musi rozpoznać swoje powiązania z większym systemem i dokonywać odpowiedzialnych wyborów, które będą dobre dla całości. „Wszystkie rzeczy są powiązane, tak jak krew, która jednoczy jedną rodzinę. Człowiek nie układa sieci życia. On jest całkowicie w nią wpleciony. Cokolwiek robi wobec sieci, to robi to wobec siebie”[7].