Większość programów szkoleniowych w zakresie podejmowania decyzji biznesowych kładzie nacisk na analityczne techniki podejmowania decyzji. Tymczasem obserwacja procesów podejmowania decyzji w praktyce gospodarczej wskazuje, że wiedza intuicyjna jest zasobem odgrywającym coraz większą rolę w procesie podejmowania decyzji.

Istnieją sytuacje, w których odwołanie się do intuicji stanowi najlepszą albo wręcz jedyną podstawę podejmowania decyzji: na najwyższym szczeblu zarządzania podczas kryzysów, w przypadku nagłych zmian i tam, gdzie liczba faktów jest ograniczona, fakty są sprzeczne lub musisz podjąć decyzję szybko).
Można przytoczyć wiele faktów, które pokazują, że ci, którzy polegają na intuicji podejmują lepsze decyzje. J. Mihalasky i E. Douglas z New Jersey Institute of Technology ustalili, że aż 80% dyrektorów, którzy w ciągu pięciu lat podwoili dochody swoich przedsiębiorstw, posiadało ponadprzeciętne zdolności intuicyjne. Menedżerowie najwyższego szczebla zarządzania, częściej niż menedżerowie niższych szczebli kierują się intuicją w podejmowaniu decyzji. Menedżerowie, którzy charakteryzują się wysokimi zdolnościami intuicyjnymi, stanowią najbardziej innowacyjną i kreatywną grupę talentów w organizacjach.

Cechy intuicyjnego menedżera

Wysoce intuicyjni menedżerowie rzadko kierują się sekwencyjnym porządkiem rozumowania, zamiast tego przeskakują ciągle z jednego aspektu problemu na inny, bez żadnego widocznego porządku. Często pracują „zrywami”, po których następują okresy obniżonej aktywności. Kiedy zmuszeni zostają do pracy rutynowej, na podstawie szczegółowych procedur, często tracą zainteresowanie bieżącym zadaniem i wycofują swoją energię z grupy.

Badania, dotyczące wysoce intuicyjnych menedżerów na najwyższych stanowiskach wskazują, że menedżerowie ci systematycznie wykorzystują do wzmacniania swych intuicyjnych zdolności oraz doskonalenia procesów podejmowania decyzji takie techniki, jak: kierowanie wyobraźnią, czy autohipnoza.

Zarządzanie wiedzą intuicyjną. Zmiana paradygmatu zarządzania?

Wszyscy posiadamy zdolności intuicyjnego wykorzystywania decyzji do podejmowania decyzji. Dlaczego więc tak rzadko je wykorzystujemy większość biznesie?
Zdecydowana większość organizacji nie rozwija, ani też nie wykorzystuje, a wręcz marnuje talenty menedżerów, którzy osiągnęli zdolność wyzwalania swej intuicji. Na ogół nie docenia też faktu, że nawet najbardziej tradycyjni menedżerowie mogą doskonalić swe talenty poprzez uczestniczenie w treningach rozwoju wiedzy intuicyjnej.

Dlaczego tak się dzieje?

Wśród polskich menedżerów nadal panuje przekonanie, że kierowanie się intuicją jest grzechem w zarządzaniu, a „dobre zarządzanie” polega na racjonalnym procesie podejmowania decyzji. Menedżerowie nie dopuszczają zatem takiej możliwości, że intuicja może okazać się zdolnością, którą można wykorzystywać w podejmowaniu decyzji biznesowych. Menedżerowie nie chcą porzucić metod podejmowania decyzji, do których przywykli i z którymi czują się wygodnie – niezależnie od tego, czy są one efektywne czy nie.

Przykładowo, Rafał Glogier-Osiński, CEE Marketing Manager w Hudson, specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi, wśród 7 grzechów głównych menedżera personalnego wymienia zbytnią wiarę w intuicję. Zdaniem autora, każdy z menedżerów personalnych ulega błędom poznawczym, takim jak porównywanie kandydatów do pracy między sobą. Te błędy menedżerowie popełniają nieświadomie, nawet wówczas, gdy doświadczenie menedżera jest bardzo duże. W związku z tym autor zaleca, aby w sytuacji, gdy ocena zależy od obserwacji, wprowadzić kilka osób oceniających, co pozwala na opracowanie ostatecznych wyników lepiej niż na podstawie jednostkowej oceny.

I tak, mimo iż racjonalne procesy podejmowania decyzji coraz częściej okazują się niemożliwe, menedżerowie nadal definiują problemy, ustalają kryteria decyzji, nadają wagi kryteriom, ustalają możliwe rozwiązania i wyliczają optymalne decyzje.
W konsekwencji, nie są w stanie podjąć żadnej sensownej decyzji lub podejmują błędne decyzje, a poziom ich frustracji jest bardzo wysoki.

Racjonalność w podejmowaniu decyzji jest mitem!

Doświadczenie intuicji w biznesie:
Thomas H. Bush, wicedyrektor Departament of the Tresury State of New Jersey:
„Wierzę teraz, że ta koncentracja (…) jest niezwykle ważna w doskonaleniu zdolności zarządzania ludźmi, w tym także – a nie jest to najmniej ważna – z samym sobą. (…) Należy dołożyć wielu starań, aby rozwijać i nauczać tych praktycznych technik współczesnych i przyszłych menedżerów”.

Bob Lutz, były prezes koncernu Chrysler poczynił podczas weekendowej przejażdżki pewne intuicyjne spostrzeżenie, które w l. 90 okazało się dla firmy zbawienne. Zadecydował o inwestycji wartej 80 mln USD. Chciał wprowadzić model nowego samochodu Dodge Viper. Podjął taką decyzję, mimo, że pracownicy sprzedaży ostrzegali go, że żadnemu producentowi samochodu w USA nie udało się nigdy sprzedać modelu, który kosztowaliby 50 tysięcy dolarów (w tamtym okresie samochody marki Dodge, kosztowały mniej niż 20 tysięcy dolarów). Lutz był wytrwały. Nie przeprowadził żadnych badań rynkowych, opierał się wyłącznie na swoich przeczuciach (gut feeling) i intuicji. Dzięki temu jednemu modelowi udało się zmienić wizerunek Chryslera.

Ralph S. Larsen, prezes i dyrektor generalny Johnson & Johnson: ”Kiedy ktoś składa mi propozycje przejęcia, liczby zawsze wyglądają fantastycznie, stopa zwrotu dla inwestorów jest ogromna, a stopa wzrostu obrotów – fenomenalna, to mam wszystkie powody, żeby twierdzić, że to szansa na doskonałe przejecie. A jednak właśnie w tym momencie – kiedy mam przed sobą niezliczoną ilość danych liczbowych, już przeanalizowanych przez wielu bardzo mądrych ludzi – zaczyna się dopiero moja rola. Ponieważ kiedy spojrzę na te informacje to będę wiedział, zupełnie intuicyjnie, czy to dobry, czy zły interes”.

Przedsiębiorca Ray Kroc skusił się, aby zakupić w 1950 roku, coś co w tym czasie było nowością – budkę z hamburgerami, pomimo iż konsultanci odradzali mu to. Ray Kroc dokonał tej inwestycji ponieważ miał przeczucie. Dzisiaj jest to McDonald’s.

Anna Mazur

Słowo „intuicja” pojawia się coraz częściej w renomowanych czasopismach z dziedziny zarządzania. Jack Welsh dyrektor General Electric (1981-2001)  zatytułował swoje pamiętniki „Jack: Straight from the Gut” (Jack: przeczucie w trzewiach) – dowodzi, że prawdziwą wartością nie są dobrze przemyślane teorie zarządzania, lecz dobrze podjęte decyzje.

Nawet najwybitniejsze umysły nie są w stanie przetworzyć ogromu napływających informacji, wyłącznie za pomocą rozumu. Nie jesteśmy w stanie już dłużej utrzymać opinii, że jedynym sposobem zarządzania organizacjami jest świadomy, racjonalny proces analizy.

Intuicja stała się potężnym narzędziem podejmowania złożonych decyzji. Narzędziem wykorzystywanym przez największych przedsiębiorców na świecie. Najznakomitsze pomysły biznesowe tych przedsiębiorców, są efektem rozwijania intuicji.

Wiele wskazuje na to, że świat biznesu porzucił głębokie przekonanie, że raporty doradców mają cokolwiek wspólnego z minimalizowaniem ryzyka w procesie podejmowania decyzji. Obszerne raporty doradców przydają się jedynie do racjonalnego uzasadniania już podjętych decyzji w warunkach ryzyka lub niepewności.

Pytanie o to, czy inwestować w nową technologię wydaje się bardzo podobne do pytania o to, czy poślubić daną kobietę i spędzić z nią resztę życia.

Ludzie różnie próbują uzasadniać swój wybór: rozmawiają z rodziną, z przyjaciółmi, zestawiają rozmaite argumenty „za” i „przeciw”. Problem jednak w tym, że rosnąca liczba argumentów „za” i „przeciw” danej opcji nie ułatwia, a często czyni wręcz niemożliwym, podjęcie trafnej decyzji.

W podobnej sytuacji znajduje się menedżer. Im większą firmą zarządza, tym bardziej uzależniony jest od badań rynku i opinii firm doradczych. I jednocześnie tym mniej słucha głosu intuicji. I jednocześnie tym mniej podejmuje trafnych decyzji.

Firma Sony, która słynie z intuicyjnego podejścia do biznesu, wyprodukowała walkmana bez badania rynku. Podobnie, intuicja podpowiedziała Billowi Gatesowi i Paulowi Allenowi – twórcom Microsoftu, że nastąpi dzień, w którym ktoś skonstruuje mały komputer masowego użytku i wtedy oni będą przygotowani, by rozpocząć opracowanie oprogramowania do niego. Przedsiębiorca Tom Chappel twierdzi, że swoją firmę tworzy wraz z żoną, opierając się na własnej intuicji, często wbrew radom specjalistów od marketingu i reklamy. Znakomity finansista, George Soros, docenia wartość nieświadomych kalkulacji.

Choć większość biznesmenów przyznaje, że zdarzają im się nagłe olśnienia, szczególnie w trudnych momentach działalności, to nadal wielu z nich nie wierzy w trafność intuicji. Dlaczego tak się dzieje? Ludzie zwykle niechętnie zmieniają swoje przyzwyczajenia, stosując rozmaite wymówki w stylu: „Czego Jaś się nie nauczył, Jan nie będzie umiał”, czy „Przyzwyczajenie jest drugą naturą”, „Starego psa nie nauczysz nowych sztuczek”, itp. To efekt edukacji, nastawionej na rozwój lewej raczej niż prawej półkuli mózgowej, spowodował, że trudno uwierzyć, że umysł działa najskuteczniej wówczas, gdy deleguje złożone operacje do podświadomości.

Czy intuicji można się nauczyć?
Jak to się dzieje, że jedni potrafią korzystać z niej w większym stopniu, inni w mniejszym?
Jak rozwijać intuicję w biznesie?
Nauka nie zna mechanizmu intuicji, podobnie jak nie zna mechanizmu wielu zachodzących w świecie zjawisk. O intuicji można jednak powiedzieć, że jest to dochodzenie do prawdy bez pomocy logicznego myślenia. Procesy intuicyjne nie są procesami świadomymi, to efekt pracy podświadomości. Nasza podświadomość zdolna jest do łączenia wszystkich potrzebnych jej informacji lub też do podłączenia się do podświadomości zbiorowej.

Możesz rozwijać swoją intuicję. Kluczem jest zdobycie zdolności podłączania się do zgromadzonej w naszych umysłach wiedzy niejawnej, lub też podłączania się do podświadomości zbiorowej lub pól morfogenetycznych, czyli wyższej inteligencji.
Aby rozwinąć taką umiejętność, z pewnością będziesz musiał zmniejszyć tempo swojego działania. Wielu ludziom biznesu wydaje się, że o sukcesie decyduje to, jak wiele, jak szybko i z jakim uporem działają. Nieprawda. To powoduje wpadanie w tzw. spiralę aktywności, gdzie jedno działanie, powoduje następne itd. W tej spirali działania zatracają nie tylko siebie, ale także swoją najcenniejszą zdolność działania w biznesie, jaką jest intuicja.
Oczywiście, można argumentować, że osiągają więcej niż przeciętni ludzie, zapominając, że mogliby tyle samo osiągnąć znacznie mniejszym wysiłkiem. Gdyby tylko odwoływali się do swojej intuicji lub po prostu powierzyli podświadomości swoje działania.

Intuicja wyzwala się jako podkorowa reakcja mózgu. Możesz ją obserwować wówczas, gdy robisz coś na podstawie ogólnego nastroju, wczucia się w klimat sytuacji, itp. Można nauczyć się wyzwalać procesy intuicyjne, a pierwszym krokiem może być wnikliwa obserwacja, zwłaszcza ta, która wzmocniona jest emocjonalnym napięciem. W podobny sposób wyzwolił ją Milton H. Ericson, który miał w dzieciństwie polio i został przykuty do łóżka. M. Ericson był osobą, której szczególne osiągnięcia w psychoterapii przypisywano właśnie intuicji.

To właśnie wówczas z upodobaniem zajął się obserwowaniem otaczających go ludzi i ich zachowań. Dokładnie rejestrował ruchy, gesty i wyraz twarzy innych ludzi. Obserwował także swoje zachowania. W efekcie, jako dojrzały człowiek potrafił z detalami opisać naukę chodzenia, która po raz drugi – tym razem świadomy – stała się jego udziałem w czasie rehabilitacji po chorobie.

Długie chwile obserwacji, wyciszenia, analizy i syntezy ludzkich zachowań wyzwoliły jego trafne oceny postaw i emocji ludzi, włącznie z umiejętnością wchodzenia z pacjentami w stan emocjonalnego porozumienia. Jego intuicja narodziła się w efekcie wielogodzinnej obserwacji przedmiotu, wykorzystywania zdolności zarówno prawej, jak i lewej półkuli i ćwiczenia połączeń między nimi. W tych połączeniach właśnie tkwi tajemnica intuicji.

Pierwsza ocena człowieka czy wydarzenia zajmuje nam od kilku do kilkudziesięciu sekund, ale bardzo często jest ona warta tyle, co mozolne studia i analizy. Wówczas, gdy poznajemy kogoś nowego, przeprowadzamy z kimś rozmowę kwalifikacyjną, czy reagujemy na nowy pomysł, kierujemy swoje oceny do podświadomości, odmiennie niż w przypadku analizy. Możesz nauczyć się robić to świadomie, świadomie wykorzystywać zasoby swojej podświadomości.

Jak to robić w praktyce zarządzania?

Możesz wykorzystywać wyobraźnie wzrokową na różne sposoby. To skuteczna metoda przyciągania wyobrażanych zdarzeń. Sukces zależy od tego, jak szczegółowo potrafisz budować taką wizualizację. Zamiast analizować możliwości działania, możesz skoncentrować się na wyobrażeniu sobie, że wybrana opcja daje zamierzone efekty. Jeszcze lepiej, gdy skorzystasz z siły wizualizacji zbiorowej. Ale pod warunkiem, że wszyscy będą mieli taką samą wizję przyszłości.

Możesz także praktykować medytację w miejscu pracy. Jeśli będziesz to robić na początku każdego dnia pracy, wyzwoli w Tobie kreatywne myślenie lub większą produktywność. Jeszcze lepszym pomysłem będzie medytacja grupowa.

Te i inne metody wyzwalania intuicji, które poznasz na szkoleniu, pozwolą Ci wykorzystywać swoją intuicję w decyzjach biznesowych, jak i w codziennym życiu. Pamiętaj, że drzwi do rozwoju intuicji są zamknięte od wewnątrz, a szkolenie da Ci klucz do tych drzwi.
Uczestnicząc w szkoleniu, zdobędziesz wiedzę, która pozwoli Ci podejmować decyzje biznesowe, podobnie jak czynią to najwięksi przedsiębiorcy na świecie.

Anna Mazur

Zapraszamy na szkolenia

Anna Mazur

Niewiele wiemy na temat funkcjonowania mózgu, ale nawet wówczas, gdybyśmy wiedzieli więcej, nie potrafilibyśmy wyjaśnić, jak i dlaczego człowiek uzyskuje świadomość. Świadomość rozumiana jako subiektywne poczucie własnego „ja” jest jednym z największych wyzwań dla współczesnej nauki.

Przez wiele lat naukowcy badający mózg porzucali problem świadomości, twierdząc zgodnie, że  nauka nie może zajmować się czymś tak subiektywnym, jak świadomość…

Dziś już nikt nie zaprzecza istnieniu zjawiska świadomości.

W ciągu ostatnich kilku lat powiększyło się grono biologów, neurobiologów, psychologów, cybernetyków i filozofów, którzy porzucili dawny pogląd. Wszyscy zdają sobie sprawę, że spoglądanie do wnętrza może okazać się trudne.

Zdaniem D. Chalmersa „powinniśmy przyznać, że świadomość jest we wszechświecie siłą fundamentalną na równi z materią i energią. Zgadzam się, że chciałoby się zapytać, jak działa świadomość – tak, jak ty to uczyniłeś. Jak to się dzieje? Ale w toku postępu naukowego jest taki poziom, na którym po prostu łykasz wspaniałą ideę i jest ci z nią tak dobrze, że pytanie o to, jak do tego doszło, wydaje się mniej ważne”.

Mimo iż nie potrafimy powiedzieć, czym jest świadomość, ani też nie rozumiemy mechanizmów, które nią rządzą, możemy opisywać zjawisko, które obserwujemy.

Świadomość stanowi jeden z najważniejszych przejawów życia

Zdaniem H. Maturany i F. Vareli, świadomość stanowi jeden z przejawów życia. Wszystkie żywe systemy, bez wyjątku, są systemami poznawczymi, ponieważ życie jako proces jest procesem poznania. H. Maturana i F. Varela używają terminu „autopoiesis” do definiowania życia. W ich teorii „autopoiesis” występuje tylko w systemach żywych, a życie to stan, w którym następuje reprodukcja.

Być może najnowsze osiągnięcia w fizyce kwantowej pozwolą nam lepiej zrozumieć, czym jest świadomość. Być może w przyszłości powstanie nowa dziedzina fizyki kwantowej, która uzna rolę świadomości. Intuicyjnie można uznać, że ta kwantowa świadomość będzie miała charakter fal emitowanych z olbrzymich odległości. Eksperymenty przekazywania informacji na duże odległości dowodzą, że umysł ma zdolność przebywania w przestrzeni w sposób przypominający efekty kwantowe (D. Graff).

Odczucie nową cechą podstawową świata

Możemy stwierdzić, że informacja jest wbudowana w doznawanie świadomości. Być może informacja, pisze D. Chalmers, a przynajmniej niektóre jej rodzaje, ma dwa podstawowe aspekty: fizyczny i doznaniowy. Wszędzie tam, gdzie stwierdzamy doznanie świadome, istnieje ono jako jeden z aspektów stanu informacyjnego, którego drugi aspekt jest wbudowany w fizyczne procesy, zachodzące w mózgu.

Ta idea jest spójna z przekonaniem fizyka A. Wheelera, że informacja jest fundamentalną własnością wszechświata. Zdaniem D. Chalmersa, możemy uznać, że „wszelki przepływ informacji ma aspekt doznaniowy. Tam, gdzie zachodzi złożone przetwarzanie informacji, mamy także do czynienia ze złożonym odczuciem, a tam, gdzie jest proste przetwarzanie informacji, jest jednocześnie proste odczucie”.

Jeśli informacja jest pojęciem podstawowym, to należy uznać „odczucie” za nową cechę podstawową świata, odnoszącą się do zdolności przekształcania informacji przez organizm.

Świadoma intencja

Jednym ze sposobów spojrzenia na problem kwantowej świadomości jest uznanie świadomej intencji za czynnik wywierający wpływ na istniejące pole świadomości i podświadomości. Gdy przez koncentrację lub podwyższenie poziomu własnych wibracji skierujesz intencję na osiągnięcie danego celu, wówczas w pewien sposób zareaguje całe pole świadomości. Niektórzy ludzie są bardziej wrażliwi pod tym względem niż inni. To tak, jakby odbierali sygnał rozchodzący się po całym polu świadomości. Ta korelacja występuje natychmiast, niezależnie od prawa przyczyny i skutku. Przez C. G. Junga została nazwana synchronicznością.

Idea synchroniczności

Terminem tym posłużył się C. G. Jung w celu nazwania fundamentalnej cechy umysłu, która nie podlega mechanizmowi przyczyny i skutku. Pojęcie synchroniczności odnosi się do procesu organizowania doświadczenia jednostkowego w efekcie powiązania dwóch lub większej ilości zjawisk, które nie są powiązane ze sobą przyczynowo-skutkowo. C. G. Jung zjawisko to określał mianem „znaczącej koincydencji”, w której występuje jednoczesne pojawienie się pewnego stanu psychicznego i jednego lub więcej zdarzeń, które wydają się znaczące dla jednostki. Synchroniczność odnosi się do wydarzeń, które przejawiają się jako niezwykłe zbiegi okoliczności, lecz mają znaczenie i sens, których brak innym przypadkowym zdarzeniom równoczesnym.

I tak, może być to nagłe doświadczenie, które dostarcza ci informacji, jakiej szukasz lub też dostarcza ci zrozumienia jakiegoś ważnego dla ciebie doświadczenia. Zdaniem Junga, takie wydarzenia nie są przypadkowe. Podobnie, to pewien podświadomy proces sprawił, że skrzyżowały się ze sobą nasze ścieżki życiowe.

Wydarzenia takie różnią się od przypadkowych sytuacji swoją wyjątkowością, znaczeniem oraz emocjami, jakie wywołują. Owe znaczenia pozwalają ci odkryć to, co chcesz wiedzieć.

Zjawiska synchroniczne mogą wystąpić niespodziewanie w odpowiedzi na twoją potrzebę lub obawę. Przypominają przebłysk intuicji. Zdarza się, że kierują twoją uwagę na pewne powtarzające się schematy doświadczenia. Ich celem może być ukazanie głębszych aspektów twojej natury lub łączności z jakąś osobą lub też wszystkimi ludźmi.

Bywa i tak, że synchroniczność skłoni cię do zastanowienia się nad twoimi ukrytymi potrzebami, które motywują cię, abyś dążył w życiu do wewnętrznej równowagi.

Jednak, abyś takie zjawiska mógł zauważyć w codziennym życiu musisz się na nie otworzyć. Warunkiem otwarcia się na synchroniczność jest precyzyjne określenie celu i wzbudzenie w sobie intencji jego osiągnięcia. A zatem, abyś mógł doświadczyć synchroniczności, rozważ najpierw to, co chcesz osiągnąć. Jeśli będziesz robić wszystko, co tylko możesz, aby osiągnąć swój cel, twoja intencja będzie coraz silniejsza. A co więcej, twoje poświęcenie się temu celowi może dotrzeć do podświadomości innych ludzi. Wprawisz tym samym w ruch wewnętrzne mechanizmy, które mogą np. doprowadzić do skrzyżowania się ścieżek życiowych dwóch osób. A może spotkasz kogoś, kto pomoże ci osiągnąć twój cel.

Wyobraź sobie, że osiągnąłeś ogromną wiedzę i zrobiłeś duże postępy w samorozwoju, ale nie spotkałeś dotychczas osoby, która nadałaby twemu życiu nowy sens. Całe życie chodziłeś na randki, byłeś w wielu związkach, ale nigdy nie spotkałeś osoby, która nadałby twemu życiu nowy sens. Idea synchroniczności pokazuje, jak wprawić w ruch mechanizmy, które pomogą ci osiągnąć ten cel.

Synchroniczne wydarzenia pomogą ci w rozmaitych sytuacjach życiowych, jeśli tylko otworzysz się na te doświadczenia. O synchroniczności możesz myśleć również wówczas, gdy twój wewnętrzny głos każe ci zaniechać lub unikać czegoś, do czego popycha cię potrzeba biologicznego przetrwania.

Idea synchroniczności wyraża myśl, że związek między wydarzeniami może być w pewnych okolicznościach inny niż przyczynowy. Ponadto pokazuje, w jaki sposób subiektywne procesy psychiczne mogą wiązać się z przejawami zewnętrznego świata fizycznego.

Nielokalne wpływy

Ostatnie badania w fizyce kwantowej wskazują, iż pewne właściwości cząsteczek elementarnych, połączonych wcześniej ze sobą, pozostają takie same, nawet, jeśli cząsteczki te rozdzielimy na dużą odległość. Innymi słowy, w pewnym pozaziemskim związku cząsteczki są nadal połączone.

W 1965 roku J. S. Bell opublikował pracę naukową, którą fizycy nazywają „teorematem Bella”. W pracy tej dowodzi, że jeśli istnieje swego rodzaju świat obiektywny i jeśli równania mechaniki kwantowej posiadają podobną strukturę do tego świata, to istnieje jakiś rodzaj nielokalnej korelacji pomiędzy dwiema cząsteczkami, które kiedyś miały ze sobą kontakt.

Idea korelacji nielokalnej, która zachodziłaby między ludźmi, ujęta została już dawno temu jako prawo magii sympatycznej, opisane przez J. G. Frazera. Stare magiczne prawo powiada: „Wyobrażenie, że rzeczy, które były przez pewien czas w zetknięciu i następnie zostały rozłączone, pozostają nadal, bez względu na wielkość dzielącej je przestrzeni, tak związane węzłem współodczuwania, że wszystko, co spotka jedną, dotknie także innej w sposób podobny”.

Magiczna teoria kwantów

Czy rzeczywiście współczesna fizyka sięga do myślenia magicznego, do idei, że szaman, który położy rękę na kosmyku twych włosów, może zrobić z tobą wszystko?

Niezupełnie – twierdzi R. A. Wilson. Fizyka newtonowska, w tym teoria względności Einsteina zakładały, że każda korelacja automatycznie oznacza istnienie jakiegoś związku. Innymi słowy, jeśli A przysuwa się, a B odsuwa się, to musi istnieć jakiś związek między A i B. Zgodnie ze zdrowym rozsądkiem można uznać za dziwną taką cyklicznie powtarzającą się relację między przysuwaniem się i odsuwaniem, która nie wytwarzałaby żadnego związku między A i B. W newtonowskiej fizyce związek taki pojawia się mechanicznie i ma charakter deterministyczny.

Cała fizyka newtonowska postrzega świat jak wielki stół bilardowy. Metafora ta mówi mniej więcej tyle, że jeśli jakaś kula porusza się, to czyni to za sprawą jakiejś przyczyny, a przyczyna ta tkwi w mechanice. Kula porusza się, ponieważ została uderzona przez inną kulę. Nie jest tak, że kula porusza się bez przyczyny.

Współczesna fizyka kwantowa, uznając oddziaływania nielokalne, mówi, że nie istnieje żadna zrozumiała dla nasz przyczyna, w sytuacji, gdy nie potrafi wytłumaczyć jakiejś korelacji.

Wyobraź sobie dwóch mężczyzn: jednego w Warszawie, drugiego w Nowym Yorku. Załóżmy, że obserwujesz ich od dłuższego czasu i wykryłeś pewne „prawa” rządzące ich zachowaniem. Jedno z tych praw powiada, że ilekroć mężczyzna z Warszawy założy czerwone skarpetki, facet z Nowego Yorku założy skarpetki zielone.

Możesz przeprowadzić eksperyment. Spraw, że facet z Warszawy zdejmie czerwone skarpetki i założy zielone. Natychmiast sprawdź, co dzieje się w Nowym Yorku. Facet z Nowego Yorku natychmiast zdejmuje zielone skarpetki i zakłada czerwone.

Takie i podobne wydarzenia można by określić mianem „koincydencji”, gdyby ci mężczyźni nie zachowywali się tak, jak cząsteczki J. S. Bella, tj. przejawiając przy każdej zmianie skarpetek te same korelacje.

Widać, że jest różnica między opisanym tu zjawiskiem a prymitywną magią sympatyczną, opisaną przez J. G. Frazera. Magia zakłada istnienie jakiejś okultystycznej teorii przyczynowości, a ta korelacja, w której nie występuje żaden związek, nie odpowiada żadnej teorii przyczynowości.

W związku z tym R. A. Wilson uznał, że magia nie wydaje się tak dziwna, jak nielokalna korelacja, choć sama idea sympatii, tj. przypuszczenie, że rzeczy przez jakąś tajemniczą sympatię wpływają na siebie wzajemnie na odległość jest istotna w zrozumieniu pojęcia synchroniczności Junga. Pojęcie synchroniczności obejmuje taki rodzaj nielokalnych i bezprzyczynowych korelacji.

Teoremat Bella

Teoremat Bella pokazuje mniej więcej tyle, że jeśli teoria kwantowa odpowiada światu fizycznemu, to w tym świecie muszą istnieć korelacje nielokalne. Co więcej, korelacje nielokalne nie muszą zachodzić w przestrzeni. W świecie kwantowym muszą również zachodzić korelacje nielokalne w czasie. Nielokalne korelacje przestrzenne ignorują nasze pojęcie liniowej przyczynowości. Nielokalne korelacje w czasie stawiają przyczynowość na głowie. A zatem, potrzebujemy zasady przyczynowości odwróconej w czasie, wg której teraźniejszość wpływa na przeszłość. Póki co takiej teorii naukowcy nie mają, stoją zatem w sprzeczności z eksperymentami kwantowymi.

Twierdzenie J. S. Bella dowodzi ponadto, że istnienie odrębnych przedmiotów we wszechświecie fizycznym jest złudzeniem. Przy czym przez „odrębne” należy rozumieć nie tylko nieciągłe, lecz również to, co może się nam wydawać przedmiotem nieskończenie odległym. Gwiazda i twoja ręka są faktycznie połączone, bo nie mają lokalizacji w takim sensie, że jedno jest tu, a drugie o miliardy kilometrów.

Najnowsze rozumienie idei nielokalnego wpływu zakłada, że prawo to stosuje się także do oddziaływań między ludźmi, a przynajmniej tych, którzy działają na tej samej długości fali. Jeśli założymy, że każda żywa istota posiada osobiste pole wibracyjne oraz że to pole wydziela promień, nośną falę, której długość zależy od pewnej liczby czynników fizycznych i duchowych właściwej jednostce. W ten właśnie sposób dwie osoby mogą znaleźć się na tej samej długości fal. Jeśli tylko znajdą się na odległość pola wibracyjnego, natychmiast zachodzi współoddziaływanie. Nawet wówczas, gdy się nie spotkają, a między nimi zaistnieje najmniejsze współoddziaływanie, połączą się ze sobą jak bliźniaki.

Być może takie nielokalne wpływy zostaną wyjaśnione dzięki postępowi w naszym rozumieniu idei nielokalności w fizyce kwantowej. Zarówno wówczas, gdy spotykasz osobę, o której marzyłeś, jak wówczas, gdy jeszcze jej nie spotkałeś, możesz wywołać nielokalne wpływy.

Czy fizyka kwantowa wyjaśni także ten rodzaj współoddziaływania, jaki zachodzi w przypadku dobrych związków partnerskich?

Ludzka umiejętność odkrywania siebie na nowo w każdym kolejnym związku przybliża nam rozumienie tego, jak wybory partnera kształtują nasze „ja”. Zauważ, że ludzie zachowują się odmiennie, kiedy są zakochani w odmiennych osobach. Mają skłonność do dopasowywania swoich zainteresowań i preferencji do zainteresowań i preferencji pożądanej osoby. Jeśli tylko zakochasz się w alpiniście, natychmiast będziesz odczuwać przyjemność wśród samotnych gór. Jeśli twoja ukochana uwierzy w uzdrawiającą moc kryształów, swój wczorajszy sceptycyzm nagle zastąpisz otwartością umysłu. To między zakochanymi najwyraźniej widoczne jest współoddziaływanie, choć zjawisko to może różnić się intensywnością. Z każdym nowym partnerem możesz doświadczać zmiany wizerunku i osobowości. Te zmiany mogą być głębsze, wówczas trudno będzie powiązać twoje dzisiejsze „ja” z tym, jakie miałeś podczas poprzednich związków.

Anna Mazur

Pętle Innowacji i Wiedzy [1]

Streszczenie

Tekst jest próbą spojrzenia na procesy społeczne, które leżą u podstaw tworzenia innowacji i wiedzy w nowej ekonomii. Wyniki, zawarte w tekście są podporządkowane pewnej tezie, która mówi, że najważniejszym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstw, działających w ramach gospodarki opartej na wiedzy, jest umiejętność tworzenia strumieni innowacji i wiedzy. 

Słowa kluczowe: nowa ekonomia wiedzy, pętle innowacji i wiedzy, sieci relacji

1.     Sukces w nowej ekonomii wiedzy

     W artykule podejmuję rolę społeczno-kulturowych aspektów procesów tworzenia innowacji i wiedzy w nowej gospodarce opartej na wiedzy. Aspekty te wydają się odgrywać coraz większą rolę w procesach kreowania kolektywnej innowacji i wiedzy. W raporcie KBN pt. „Gospodarka oparta na wiedzy” można przeczytać, że: „Pojęcie innowacji uległo ostatnio dramatycznej zmianie. Nie jest ona już interpretowana jako filozofia jednego aktu twórczego, lecz jako złożone mechanizmy społeczne, które warunkują powstawanie nowych procesów produkcji oraz produkcji nowych produktów. Jednocześnie dawny punkt odniesienia – linearny model nauki i technologii został zastąpiony przez interaktywny model innowacji” [13]. Mimo wzrastającego zainteresowania społeczno-kultrowymi aspektami procesów innowacji widoczny jest brak badań empirycznych, zwłaszcza w terenie.

     Rozważania te nawiązują także do wypowiedzi J. Schumpetera, który już w 1939 roku zauważył, że „nie liczy się konkurencja za pomocą cen i produkcji, ale konkurencja ze strony nowych towarów, nowych technologii, nowych źródeł zaopatrzenia, nowego typu organizacji”[14]. Coraz częściej porzuca się przekonanie, że innowacje i wiedza stanowią marginesową działalność przedsiębiorstwa. Twierdzi się natomiast, że sukces przedsiębiorstwa wymaga tworzenia ciągłych innowacji (strumieni innowacji i wiedzy).

     Jeśłi tak, to przedsiębiorstwa nowej ekonomii wiedzy powinny wykształcić w sobie nową umiejętność, a mianowicie umiejętność budowania strumieni innowacji i wiedzy. Czym są strumienie innowacji i wiedzy? Podobnie jak D. Amidon z Digital Equipment Corporation zakładam, że poziom koncentracji procesów innowacji ewoluuje poprzez następujące poziomy:

·   transfer technologii,

·   wymiana wiedzy,

·   łączenie wiedzy,

·   innowacja oparta na wiedzy[2],

·   strumienie innowacji, czyli dynamiczna sieć przepływu innowacji i wiedzy [1, 17].

     Strumienie innowacji powstają w wyniku tworzenia i utrzymywania sieci relacji na różnych poziomach: międzyorganizacyjnym, organizacyjnym, grupowym i jednostkowym. Sieci relacji, w których przepływa innowacja i wiedza mogą stać się zasobem unikalnym przedsiębiorstw, a to pozwala im konkurować w ramach nowej ekonomii wiedzy. Sieci relacji, w których przepływa innowacja i wiedza nie da się przenieść z przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa poprzez transfer produktów, procesów czy pracowników. Jeśli tak, to musimy wziąć pod uwagę nowe byty organizacyjne, jak sieci przedsiębiorstw, gdyż one właśnie posiadają zdolność nieustannego kreowania innowacji i wiedzy. Zgadzam się z twierdzeniem, iż budowanie strumieni innowacji powinno stać się głównym celem strategicznym małych i średnich przedsiębiorstw, które mogą w ten sposób konkurować z dużymi przedsiębiorstwami. Innowacje powstające w wyniku tworzenia i utrzymywania sieci relacji na różnych poziomach mogą stąć się źródłem sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw.

     Warto podkreślić, że według reguł nowej ekonomii sukces przedsiębiorstw nie jest tym samym, co według reguł starej ekonomii. Źródła sukcesu ulegają zmianie wraz ze zmianą nauki. I tak, sukcesem może być ugruntowana pozycja rynkowa i jej potencjał, ale sukcesem może być także silna i rozpoznawalna marka. Przejawy sukcesu mierzone kategoriami rynkowymi to rozmaite nagrody przyznawane poszczególnym produktom, ale także nagrody za sposób zarządzania firmą [8]. Współcześnie obserwuje się, jak zmieniają się wskaźniki sukcesu, a sukces przedsiębiorstw wydaje się coraz bardziej zależeć od umiejętności budowania dynamicznej sieci przepływu innowacji i wiedzy. W procesie budowania takiej sieci innowacji i wiedzy istotną rolę będą odgrywały czynniki społeczno-kulturowe, jak procesy uzgadniania oraz zmiana postaw i zachowań małych i średnich przedsiębiorstw, także dynamika oraz własności struktury sieci relacji między jednostkami, grupami, organizacjami.

2. Reguły „starej ekonomii” vs. reguły „nowej ekonomii”

     Jedną z „gorących” kwestii dyskutowanych już w l. 90. było pojawienie się USA tzw. „nowej ekonomii”, która początkowo utożsamiana była z rozwojem nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Badania Światowego Instytutu McKinseya potwierdzają, iż „nowa ekonomia” rzeczywiście zaistniała w l. 90., ale znacznie różni się od tej szeroko dyskutowanej w owym czasie. Przede wszystkim rola technologii informacyjnych i komunikacyjnych w „nowej ekonomii” okazała się bardziej skomplikowana niż przypuszczano [5]. Z debaty tej wyłoniło się jednak kluczowe rozróżnienie między „starą ekonomią” a „nową ekonomią”. Sam termin „nowa ekonomia” sugeruje, że mamy do czynienia z nowymi prawami ekonomii, które zdecydowanie różnią się od praw „starej” ekonomii. Często podnoszoną kwestią w rozmaitych debatach jest zmieniający się wpływ innowacji i wiedzy oraz współczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych na wzrost gospodarczy. Jednak termin „nowa ekonomia” bywa rozmaicie interpretowany. Pojęcia takie jak: „nowa ekonomia”, „gospodatka oparta na wiedzy”, „gospodarka elektroniczna” czy „gospodarka sieciowa” często używane są zamiennie i z reguły koncentrują się roli technologii informacyjnych i komunikacyjnych. J. Kisielnicki i Z. Szyjewski wiążą „nową ekonomię” z gospodarką elektroniczną i twierdzą, że lepiej jest używać terminu „ekonomia wiedzy” niż „nowa ekonomia” [9]. OECD z kolei posługuje się ostrzejszym pojęciem „gospodarki opartej na wiedzy”, definiowanej jako gospodarka bezpośrednio oparta na produkcji, dystrybucji oraz wykorzystaniu informacji i wiedzy [13].

     W artykule używam określenia „nowa ekonomia” w odniesieniu do badań nad systemami złożonymi prowadzonymi przez naukowców z Instytutu Santa Fe, głównie ekonomisty Briana Arthura [2]. Podejście naukowców z Instytutu Santa Fe inaczej niż w neoklasycznej ekonomii, zamiast podkreślać prawo zmniejszających się zysków, statyczną równowagę i zupełną racjonalność, podkreśla prawo rosnących przychodów, ograniczoną racjonalność oraz dynamikę ewolucji i samouczenia się. Naukowcy z Santa Fe nie postrzegają ekonomii jako swego rodzaju maszyny newtonowskiej, ale widzą ją raczej jako system organiczny, nieprzewidywalny i żywy [23]. Angielski biolog R. Dawkins podaje następujący przykład: Jeśli weźmiesz kamień i podrzucisz do góry, będzie się poruszał po paraboli i jest to zgodne z prawami fizyki. Jest to jedynie prosta odpowiedź na siły, które działają na ten kamień z zewnątrz. Ale jeśli weźmiesz ptaka i rzucisz go do góry, jego zachowanie będzie inne. Odleci on prawdopodobnie gdzieś na drzewo. Oczywiście takie same siły działają na ptaka, ale jednocześnie przetwarza on ogromną ilość informacji wewnętrznych, które są odpowiedzialne za jego zachowanie i powodują, że nie odpowiada on na proste siły [23]. Zgodnie z podejściem Santa Fe przedsiębiorstwa funkcjonują podobnie jak organizmy biologiczne. Organizacje to dynamiczne, nieustannie zmieniające się systemy na krawędzi chaosu. Jest to stan pomiędzy sztywnym porządkiem a chaosem, w którym nie istnieją struktury, a wszystko jest zmienne. System ciągle, coraz szybciej ewoluuje. Specjaliści od fizyki kwantowej używają terminu „efekt czerwonej królowej”, zaczerpniętego z drugiej części przygód Alicji „Po drugiej stronie lustra”. Jednym z bohaterów była czerwona królowa, która musiała biec tak szybko, jak tylko mogła, aby móc pozostawać ciągle w tym samym miejscu [20,10]. Badania nad układami złożonymi wskazują, iż taki stan systemu, podobnie jak stagnacja jest nieefektywny. Istnieje stan na krawędzi chaosu, w którym system przechodzi ze stabilności w chaos i w którym system jest najbardziej efektywny. Jest to stan pomiędzy porządkiem a chaosem, pomiędzy stagnacją a zmiennością. Kluczem do sukcesu współczesnych przedsiębiorstw wydaje się osiągnięcie takiej samoorganizujacej się dynamiki systemu.

     Tab. 1. prezentuje podejście naukowców skupionych w Instytucie Santa Fe, które sygnalizuje, że istnieje „nowa ekonomia” oraz „stara ekonomia”, które rządzą się odmiennymi prawami.

Tab. 1. „Stara ekonomia” vs. „nowa ekonomia”

[Źródło: M. Waldrop, 1992, Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon & Schuster, NY, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore]

     „Nowa ekonomia” odrzuca założenie o jednym punkcie równowagi na rynku, co oznacza podważenie podstawowego założenia teorii neoklasycznej, że zawsze w długim czasie, bez względu na działania przedsiębiorstw, rynek osiąga stan równowagi. W stanie tym wszyscy osiągają ten sam poziom korzyści ekonomicznych, a tym samym nikt nie powinien być liderem rynkowym. Przyjmuje się, iż współczesny rynek charakteryzuje nie jeden, lecz szereg lokalnych punktów równowagi.

     Określenie „nowa ekonomia” używane jest tu w celu podkreślenia opozycji do „starej ekonomii”, skupionej na problemach równowagi i modelach statycznych. Cechą charakterystyczną „starej ekonomii” jest analiza gospodarki w stanie równowagi, a styl ten w ekonomii neoklasycznej zapożyczony został z fizyki, zwłaszcza mechaniki. Badania z zakresu teorii równowagi – jak zauważył M. Blaug – które współcześnie ustąpiły miejsca teorii gier nadal powszechnie są uważane za wysoką pozycję w „hierarchii dziobania” zawodu ekonomisty [3]. Zastosowanie teorii gier do ekonomii przyczyniło się z kolei do nowego rozumienia racjonalności i równowagi. Jednak samo pojęcie „racjonalności” w sytuacjach będących grami rozpadło się na wiele różnych możliwych odmian racjonalnego zachowania. Można zaobserwować nie kończące się mnożenie pojęć dotyczących racjonalnego zachowania. Każda z nich prowadzi do innego pojęcia równowagi, którego nie da się wykluczyć jako niemożliwego ze względów psychologicznych. Jak pisze M. Blaug, w rezultacie zmuszeni jesteśmy uznać, że „teoria gier nie jest teorią, w której wnioski tworzą zbiór możliwych do sfalsyfikowania twierdzeń, lecz jedynie regułami składni umożliwiającymi używanie słownika współzależnych rodzajów racjonalności. „Teoria gier” per se nie jest w większym stopniu sprawdzalna empirycznie niż rzekomy przekład z angielskiego na martwy język. A jednak jej zastosowanie do analizy konkrentych sytuacji z zakresu ekonomii politycznej i nauk społecznych dostarcza wielu możliwych do sprawdzenia twierdzeń” [3]. Szczególnie obiecująca wydaje się ewolucyjna teoria gier, która dostarcza ważnych elementów brakujących tradycyjnej teorii. Rozwój ewolucyjnej teorii gier sformułował teorię, która wiele obiecuje badaczom społecznym i jest dobra do zastosowania w obszarze zachowań ekonomicznych.

     „Nowa ekonomia”, podobnie jak J. Schumpeter poddaje krytyce klasyczne teorie ekonomiczne oparte na cenie jako głównym wyznaczniku walki konkurencyjnej, wskazując na innowację jako podstawowe źródło konkurencyjności oraz na pewne prawidłowości rozwoju ekonomicznego poprzez nieustanne tworzenie innowacji.

     „Stara ekonomia” czerpała wzorce z fizyki klasycznej, zatem kładła nacisk na formalną strukturę teorii. Teoria formalna jest konstruowana przy użyciu metody dedukcyjnej. Teorie takie oparte są na dowolnym zbiorze założeń, o ile nie są wewnętrznie sprzeczne [15]. Zazwyczaj przyjmuje się, że teoria formalna jest systemem dedukcyjnym opartym na prawdziwych, niepodważalnych lub też „oczywistych samych przez się” aksjomatach, jednak – jak zauważa P. Maddy – takie argumenty są dłużej nie do utrzymania, o ile w ogóle kiedykolwiek były. Z jednej strony, założenia przyjmowane kiedyś jako oczywiste same w sobie okazały się sporne, jak na przykład prawo wyłączonego środka, czy też zwyczajnie fałszywe, jak idea, że każda własność wyznacza pewien zbiór. Na odwrót, aksjomatyzacja teorii mnogości doprowadziła do rozważania jako kandydatów na aksjomaty takich zdań, które nie są dla nikogo oczywiste. Wydaje się, iż kwestia natury aksjomatów powinna stać się jednym z podstawowych problemów rozważanych w ekonomii, która nie może być zbudowana na aksjomatach nie podlegających empirycznej weryfikacji [18, 24]. Doprowadziło to bowiem do nierealistycznych modeli ekonomicznych. Myśl tę ujął M. Friedman w twierdzeniu o nieważności założeń: stopień realistyczności założeń teorii nie jest istotny dla oceny jej prawomocności.

2.1. Prawo malejących vs. wzrastających przychodów

     Brian Arthur jest przekonany, że jednym z praw nowej ekonomii jest „prawo wzrastających przychodów”, które odnosi się do nowych technologii. Prawo to można wyrazić następująco: „Im więcej sprzedajesz, tym więcej sprzedajesz” [2]. W „starej ekonomii” sukces sam się ograniczał, ponieważ podlegał prawu malejących przychodów. W nowej ekonomii sukces sam się wzmacnia, zgodnie z prawem wzrastających przychodów (określenie ekonomisty Briana Arthura z Insitute Santa Fe). Najlepszym przykładem prawa rosnących przychodów jest sama wiedza. Wartościowa wiedza zawsze charakteryzuje się rosnącymi przychodami i nieskończenie wysokimi przychodami krańcowymi. Wiedza nie zużywa się w miarę jej „używania”. Odwrotnie, zyskuje na wartości.

     „Nowa ekonomia” opiera się na regule „zwycięzca bierze wszystko”, co jest szczególnie widoczne w przypadku sieci. K. Kelly wyjaśnia efekt zwiększających się przychodów w kontekście efektów sieciowych, a jego stanowisko nie jest sprzeczne z poglądami B. Arthura: wartość sieci wzrasta gwałtownie wraz ze wzrostem liczby uczestników, a następnie ten gwałtowny wzrost przyciąga kolejnych uczestników, jeszcze bardziej powiększając rezultat [8]. Prawo zwiększających się przychodów można zaobserwować na przykładzie Doliny Krzemowej, gdzie każda nowa firma, która odnosi sukces, przyciąga inne nowe firmy, co z kolei przyciąga kapitał i fachowców oraz kolejne nowe firmy [2]. Podobnie twierdzi Brian Arthur, który pisze, iż w latach 40. i na początku 50. pewni ważni ludzie w przemyśle elektronicznym USA, jak W. Hewlett i D. Packard, W. Shockley oraz bracia Varian założyli warsztat blisko Uniwersytetu Stanford. Lokalna dostępność inżynierów, dostawców i surowców, które wpłynęły na podjęcie decyzji o lokalizacji warsztatu okazała się niezwykle korzystna dla następnych 900 lub więcej przedsiębiorstw. Gdyby ci pierwsi przedsiębiorcy wybraliby inne miejsce, mogłoby się to wydarzyć gdziekolwiek indziej. Wiele innych miasteczek uniwersyteckich mogłoby być kandydatami. Badania nad układami złożonymi pokazały, w jaki sposób systemy, takie jak Dolina Krzemowa powstają samoistnie, jak gdyby za sprawą „niewidzialnej ręki”.

     Dzięki regułom nowej ekonomi wiemy, że „im mniej, tym lepiej” oraz że „im mniej, tym więcej„. Większość wielkich osiągnięć w biznesie jest sprawą niewielkich nakładów. W gospodarce przemysłowej wartość zwiększa się stopniowo i liniowo. Niewielkie nakłady dają niewielkie rezultaty. I odwrotnie, duże nakłady przynoszą duże rezultaty. Sieci natomiast – jak zauważa K. Kelly – zwiększają wartość wykładniczo. Niewielkie nakłady wzmacniają się nawzajem i rezultaty szybko przyrastają. W gospodarce przemysłowej innowacja opracowana przez wiodącą firmę należy tylko do niej, podobnie jak korzyści. Natomiast zwiększające się zyski są wytworem i wspólną własnością całej sieci. Wielu uczestników wspólnie tworzy wartość sieci. Wprawdzie zwiększajace się zyski mogą być dzielone nierówno, ale ich wartość znajduje się w sieci. Sukces przedsiębiorstw jest silnie uzależniony od wspólnego działania sieci sprzedawców, klientów, a nawet konkurentów. W odmiennym kontekście, ale zgodnie z regułami nowej nauki, A. Nowak wyjaśnia, dlaczego mniejsze modele w nauce dają więcej [19].

     Teorie neoklasyczne zakładają, że świat działa tak, jak chciał Newton, tzn. gdy uderzymy piłka dwa razy mocniej, to poleci dwa razy szybciej lub przez dwa razy większą dziurę przepływa dwa razy więcej wody. Brian Arthur, podobnie jak inni teoretycy ekonomii z Uniwersytetu Stanford i Instytutu Santa Fe rozwijał ekonomię pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Ekonomia pozytywnego sprzężenia zwrotnego jest silnie powiązana z nieliniową fizyką raczej niż z wcześniejszymi XX w. modelami fizyki, które dały podstawę konwencjonalnej ekonomii. Ekonomia pozytywnego sprzężenia zwrotnego wymaga nowych narzędzi matematycznych i wydaje się być odpowiednią teorią do zrozumienia ekonomii zaawansowanej technologii. Tymczasem jeszcze do niedawna – jak pisze Brian Arthur – teksty konwencjonalnej ekonomii dążyły do przedstawienia ekonomii jako zbliżonej do dużego systemu newtonowskiego z unikalnymi równaniami równowagi [2]. Zgodnie z tym poglądem katastrofy naturalne lub masowe zmiany, jak kryzys ekonomiczny w USA w 2008, kryzys naftowy w 1973 roku lub załamanie się rynku akcji w 1987 roku były szybko negowane. Tymczasem okazuje się, że gospodarki podlegają przypadkowym i niemożliwym do przewidywania zmianom w rodzaju nagłych zmian gustów, odkryć technologicznych czy katastrof naturalnych, które powodują błędy w przewidywaniach. Ekonomia pozytywnego sprzężenia zwrotnego, z jednej strony, znajduje odniesienie w nowoczesnej fizyce nieliniowej, a z drugiej strony, w nowoczesnej myśli ewolucyjnej [14].

     Czy Brian Arthur ma rację? „Nowa ekonomia” ma zarówno swoich zwolenników, jak przeciwników. Niektórzy autorzy, jak R. Koch podważają rozważania B. Arthura o prawie malejących przychodów w „starej ekonomii” [10]. Podawane przez niego przykłady nowej ekonomii są bardzo trafne, ale czy rzeczywiście istnieje „stara ekonomia” zgodna z prawem malejących przychodów Marshalla? Czy nie powinniśmy raczej rozważać „starej ekonomii” i „nowej ekonomii” – obu zgodnych z prawem rosnących przychodów, ale w różnym stopniu. Z kolei C. Shapiro i H. R. Variana twierdzą, że „technologia ulega zmianom, ale nie prawa ekonomiczne”. Wydaje się jednak, że problem z ekonomią Marshalla polega nie tylko na pominięciu przez nią faktu istnienia sieci i rozwoju zaawansowanej technologii, ale także fakt, że wizja Marshalla nie dawała możliwości uzyskiwania nadzwyczajnych zwrotów z inwestycji w punkcie równowagi.

2.2. Zupełna vs. ograniczona racjonalność

     Kolejnym założeniem neoklasycznych teorii ekonomicznych jest przekonanie o racjonalności zachowań uczestników rynku. Zgodnie z założeniem o racjonalności wszystkie podmioty działają tak, aby maksymalizować swą użyteczność. Oznacza to, że dokonują wyborów pozostających w zgodzie z uporządkowanym zbiorem preferencji. Gracze mają stabilny zbiór preferencji i dokonują celowych wyborów w oparciu o swoje własne preferencje. Zakłada się zatem, że jednostka jest w stanie uszeregować alternatywy od najlepszej do najgorszej [15]. Następnie J. von Neumann i O. Morgenstern uzupełnili to założenie o maksymalizowaniu spójnej hierarchii preferencji odwołując się do pojęcia użyteczności oczekiwanej w warunkach niepewności.

     Założenie o racjonalności oznacza, że wszyscy gracze myślą w sposób dedukcyjny: analizują dostępne fakty i wyciągają z nich odpowiednie wnioski, a w związku z tym wiedzą, gdzie jest optimum działania na tym rynku i podejmują racjonalne działania prowadzące ich ku temu optimum. Jest to założenie silnie wspierające teorię jednego optymalnego punktu równowagi. Wraz ze wzrostem złożoności problemu zdolność do dedukcyjnego wyciągania wniosków poprzez analizę faktów przestaje być możliwa. Racjonalność ludzi jest w dużym stopniu ograniczona. H. Simon utrzymuje, że ze względu na to, co nazywamy ograniczoną racjonalnością nie jesteśmy w stanie maksymalizować użyteczności [3]. Współcześnie termin ten nie może odnosić się do wszelkich zachowań ekonomicznych. Nie da się pominąć zachowań pod wpływem impulsu, nawyku, etc., znane są także eksperymenty zwane ultimatum game – a wszystko to podważa założenie spójnych zbiorów uporządkowanych preferencji [4]. Niektórzy ekonomiści nie biorą pod uwagę tego, że u podłoża zjawisk społecznych może leżeć etyka, a produkcja i handel są procesami społecznymi. Wydaje się, iż w niektórych społecznościach występują działania nie maksymalizujące użyteczności. Ciekawą ilustracją wydają się tradycyjne praktyki Indian z Labradoru [6]. Indianie Naskapi trzymając nad ogniem kość łopatkową karibu decydowali, gdzie będą szukać zwierzyny następnego dnia. Szaman oglądał smugi dymu, jakie osadziły się na kości i wyznaczał dla tropicieli punkty orientacyjne na następny dzień. W ten sposób Indianie Naskapi wprowadzili element losowy, który zaburzył ich krótkoterminową racjonalność, zgodnie z którą jutro powinni szukać zwierzyny tam, gdzie znaleźli ją dziś. Jednak Indianie Naskapi, którzy posługiwali się zmieniającą się z dnia na dzień mapą rysowaną dymem na kości karibu, zabezpieczali się przed pójściem drogą, jaką podpowiadał pierwszy osiągnięty sukces – drogą, która zapewniałaby im obfitość zwierzyny, ale tym samym zmniejszała szanse na udane polowanie w przyszłości [6]. P. Nesterowicz zauważa, że w sytuacjach złożonych, gdy dedukcja i racjonalność są ograniczone, ludzie myślą indukcyjnie, rozpoznają trendy, zależności i grup zjawisk, poszukują analogii do wcześniejszych doświadczeń [20]. Jest to proces uczenia się, gdzie wraz z rozwojem systemu ludzie uczą się, jakie metody i zachowania są najlepsze w danych warunkach. Jest to także proces koewolucji, gdzie system zmienia się, a wraz z nim zmieniają się jego uczestnicy, którzy odpowiednio zmieniają swoje zachowania, co znowu zmienia system, itd.

2.3. Kolektywna innowacja

     Zgodnie ze Słownikiem Webstera pojęcie innowacji pojawiło się w XV wieku, a do ekonomii wprowadził je w 1912 roku J. Schumpeter. Etymologicznie wywodzi się od łac. novus oznaczającego nowy i związana jest z wprowadzaniem nowości lub robieniem rzeczy w nowy sposób. Jednak tworzenie nowości wydaje się być jedynie jednym z wymiarów pojęcia innowacji. Podobnie, jak S. Kaplan i R. Foster sensownie jest przyjąć, że pojęcie innowacji ma co najmniej dwa wymiary: kreowanie nowości oraz tworzenie wartości [7]. Oznacza to, że bez tworzenia wartości ekonomicznej nie ma mowy o innowacji, gdyż nie wszystkie nowe pomysły są sukcesem innowacyjnym.

     Innowacja może oznaczać nowy produkt, proces, usługę dla konsumenta lub nowy sposób tworzenia biznesu. Za S. Kaplan i R. Fosterem można wyróżnić 3 rodzaje innowacji:

·        innowacje transformacyjne – oznaczają rewolucyjne zmiany, one tworzą nowe rynki, inspirują nowe generacje produktów,

·        innowacje rzeczywiste – zazwyczaj nowe produkty lub systemy, np. system operacyjny Windows.

·        innowacje przyrostowe – niewielkie, charakteryzowane raczej przez to co się nie zmieniło niż przez to, co się zmieniło. Bez nich przedsiębiorstwa nie są w stanie przetrwać na rynku.

     Wspomniane wyżej dwa wymiary innowacji: w jakim stopniu jest nowa i jak dużą tworzy wartość pozwalają na pomiar innowacji zarówno w terminach społecznych, jak ekonomicznych. Innowacja jest zarówno materialna, jak niematerialna.

     Proces innowacji rozumiany jako pewien proces społeczny ma zazwyczaj charakter nielinearny o interaktywnej naturze. Klasyczna, liniowa teoria innowacji nie jest w stanie wyjaśnić procesów kreowania innowacji i wiedzy podczas działania jednostek, grup czy przedsiębiorstw. Inaczej niż w paradygmacie newtonowskim, który zakłada, że innowacje są procesem liniowym, przyjmujemy nieciągły i nieliniowy proces kreowania innowacji [7]. Innowacja jest procesem społecznym. Założenie to znajduje potwierdzenie w teorii i praktyce funkcjonowania tzw. klastrów, czyli grup przedsiębiorstw połączonych wzajemnymi relacjami kooperacyjnymi, konkurencyjnymi i społecznymi. Innowacje powstają w sieciach współpracy i relacji także między konkurującymi przedsiębiorstwami.

     Proces innowacyjny nie jest procesem o wyrażnym początku i końcu, ale raczej nieliniowym o wyraźnym sprzężeniu zwrotnym w punkcie startu nowego cyklu. Można o nim powiedzieć, że początek jest wszędzie lub że nie ma wyraźnego początku ani końca, a przyczyny i skutki są wzajemnie pomieszane. Założenie o cyklicznej naturze procesów innowacji odzwierciedla sytuację, w której coś wytwarza A, które wytwarza B, które z kolei wytwarza A. [25] Używając określenia F. Vareli można powiedzieć, że „wszystko kręci się jak wąż zjadający własny ogon” i w żaden sposób nie da się określić, gdzie jest początek a gdzie koniec. A. Verhaeghe i R. Kfir [26], opisali taki cykliczny proces innowacji na podstawie badań empirycznych przeprowadzonych w przedsiębiorstwach zaanwansowanej technologii opartej na wiedzy w Południowej Afryce. W badanich tych wzięło udział ponad 100 menadżerów z działu B+R. Istotnymi aspektami tak ujętych procesów innowacji są aspekty społeczno-kulturowe, które były zaniedbywane w dotychczasowych badaniach dotyczących innowacji. Można wręcz powiedzieć, że niektóre z udanych innowacji „nigdy nie wystartowałyby”, gdybyśmy patrzyli jedynie z punktu widzenia finansowych analiz kosztów i zysków.

3. Struktury tworzące strumienie innowacji

     Dotychczasowe badania innowacji, prowadzone w ramach nowej ekonomii wiedzy pozwalają przypuszczać, że innowacje powstają w dynamicznych sieciach relacji, w efekcie powtarzającego się cyklu wymiany informacji i wiedzy [16,17]. Struktura powiązań informacji i wiedzy odgrywa ogromną rolę w procesie tworzenia innowacji. Nie sformułowano jednak żadnych sensownych założeń, co do struktury strumieni innowacji. W tym celu konieczna jest odpowiedź na następujące pytania:

1.W jaki sposób struktura sieci relacji wpływa na tworzenie się strumieni innowacji?

2.W jaki sposób określona struktura sieci relacji wpływa na przekonania jednostek i tworzenie się kolektywnej innowacji i wiedzy? 

Dotychczasowe rozważania skłaniają do sformułowania szeregu implikacji, które powinny być wzięte pod rozwagę w przyszłych badaniach strumieni innowacji i wiedzy.

Implikacja 1: Przypuszcza się, że najlepsze warunki dla wyzwolenia procesów tworzenia innowacji i wiedzy przez przedsiębiorstwa są struktury sieci relacji zarazem stabilne i niestabilne. Stabilne powiązania wiedzy są warunkiem koniecznym dla wykreowania wspólnej wiedzy organizacyjnej, z kolei niestabilne powiązania wiedzy są konieczne dla ewolucji wiedzy. Kolektywna wiedza, a zatem także innowacja oparta na wiedzy może pojawić się jedynie w takich strukturach, które charakteryzują się pewnym poziomem stabilności, le zarazem muszą być w pewnym stopniu niestabilne – charakteryzowane poprzez zmieniające się relacje pomiędzy powiązaniami wiedzy w czasie.

Implikacja 2: Innowacje mogą zostać wyzwolone jedynie w takich systemach, które charakteryzują się określoną dynamiką ciągłości i nieciągłości strumieni wiedzy. Tworzenie i utrzymywanie strumieni wiedzy jest pozytywnie skorelowane z gęstością sieci powiązań wiedzy. W rzadkich sieciach strumienie wiedzy nie powstaną i nie utrzymają swej ciągłości. Gęstość sieci wiedzy oznacza, że każdy w sieci wie, co pozostali wiedzą. To prowadzi do wspólnej wiedzy.

Implikacja 3: Warunkiem koniecznym do powstania i utrzymania strumieni innowacji są struktury powiązań wiedzy, któe są jednocześnie otwarte i zamknięte. Otwarta struktura – określa stopień, w jakim sieć wymienia wiedzę z otoczeniem. Zamknięa struktura jest konieczna, aby powstała wspólna wiedza. Kolektywna innowacja i wiedza nie powstanie w otwartej strukturze, a struktura zamknięta jest zamknięta na nową wiedzę. Ogromną rolę w kreowaniu innowacji i wiedzy mogą pełnić brokerzy wiedzy, którzy umiejscowieni są na styku dwu lub więcej sieci powiązań innowacji i wiedzy.

Implikacja 4: Im więcej podmiotów pełni rolę brokerów wiedzy, tym lepiej uzgodniona wiedza (powiązania wiedzy) w ramach sieci.

Implikacja 5: Podobne struktury sieci relacji produkują podobne wyniki. Struktura sieci relacji wpływa na kierunek i intensywność postaw wobec dzielenia się wiedzą i odwrotnie. Kierunek i intensywność postaw wpływa na tworzenie stabilnych lub niestabilnych powiązań (struktura sieci).

Implikacja 6: Podmioty, które mają podobne przekonania tworzą stabilne powiązania wiedzy (odwzajemnione, istotne, symetryczne, silne). Podmioty, które mają różne przekonania tworzą niestabilne powiązania wiedzy (nieodwzajemnione, nieistotne, niesymetryczne, słabe). Można przypuszczć, że wraz z tworzeniem się i odtwarzaniem struktury sieci relacji, powstają i odtwarzają się pewne charakterystyczne przekonania. I odwrotnie, przekonania poszczególnych jednostek w ramach sieci reprodukują pewne powiązania wiedzy, a powiązania te przybierają określoną strukturę. W związku z tym powiązania wiedzy mogą być wytwarzane niejako od nowa [11].

Implikacja 7: Podobne przekonania są pozytywnie skorelowane z gęstością sieci powiązań wiedzy. 

     Ekonomiści P. Milgrom i J. Roberts, którzy badali różne cechy decydujące o sukcesie wielu nowoczesnych firm stwierdzili, że cechy te występują w grupach. Ta koncentracja cech sprawia, że konkurentom bardzo trudno zagrozić firmie osnoszącej sukcesy. Zdaniem R. Nelsona z Columbia University „W wielu przypadkach trudno jest naśladować skutecznie dobrą firmę, ponieważ w tym celu konkurent musi wprowadzić u siebie kilka nowych praktyk jednocześnie” [8]. Przedsiębiorstwo może kupić jakąś technologię lub kompetentnych pracowników w zakresie jednego obszaru działalności, ale stopniowe opanowywanie kompetencji – po jednej lub dwie naraz – nie jest rozwiązaniem zagrażającym konkurentowi, który osiągnął sukces.

     Doświadczenia Doliny Krzemowej wskazują, iż sieci relacji działają i odnoszą sukcesy, a zatem porozumienia innowacyjne, czyli uzgadnianie wiedzy w ramach sieci przedsiębiorstw, będzie odgrywało decydującą rolę w procesach tworzenia strumieni innowacji. Porozumienia takie wymagają współdziałania, opartego na obustronnym zaangażowaniu, zaufaniu oraz wspólnym celu.

     Zaproponowane ujęcie problemu pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy aktualna struktura sieci relacji w przedsiębiorstwie pozwala na tworzenie strumieni innowacji.

    Przedsiębiorstwa, w których swobodnie przepływa innowacja i wiedzą zdolne są osiągnąć sukces, dzięki umiejętności budowania dynamicznej sieci relacji na różnych poziomach. Procesy nieustannego kreowania innowacji i wiedzy mogą zachodzić w określonych strukturach sieci relacji. Struktura ta określa w pewnych graniach, jakie procesy mogą zajść w danej strukturze, a jakie nie nastąpią. Jakie własności powinna posiadać struktura sieci relacji, która nieustannie kreuje innowacje i wiedzę? Najbardziej odpowiednie wydają się struktury, które są zarazem stabilne i niestabilne, oraz zarówno otwarte i zamknięte. 

Literatura i linki

     [1] Amidon D. M.: Ten Definitions of Innovation, International Listed in Collaborative Innovation and the Knowledge Economy, 1999,

     http://www.entovation.com/innovation/10definitions.htm

     [2] Arthur B. M.: Positive Feedback in the Economy, “Scientific American”, 1989, 262.

     [3] Blaug M.: Metodologia ekonomii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1995.

     [4] Campa R., Zielonka P.: Najnowsze odkrycia neurofizjologii kontra homo economicus, „Nasz Rynek Kapitałowy”, 2003, 7.

[5] Farrell D.: The Real New Economy, “Harvard Business Review”, 01.10. 2003.

     [6] Grabher G., Stark D.: Zorganizowana i organizująca różnorodność: Teoria ewolucji, Analiza sieci koordynacji i postsocjalizm, Kraków, Centrum Studiów nad Gospodarką i Administracją Publiczną Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1997. 

     [7] Kaplan S., Foster R.: Creative Destruction, Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market – and How to Successfully Transform Them, NY, McKinsey & Company, Inc. United States, 2001.

     [8] Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki, Dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią,  WIG-Press, Warszawa, 2001.

[9] Kisielnicki J., Szyjewski Z.: „Nowa ekonomia” a współczesna informatyka, [w:] „EiOP”, 2002, nr 1.

[10] Koch R.: Wszechmocne prawa, Nauka sukcesu w biznesie, Wydawnictwo K. E. Liber, Warszawa, 2002. 

    [11] Konecki K.: Reprodukcja w kulturze organizacyjnej – co odtwarza kultura organizacyjna?, [w]: „Organizacje przyszłości, Szanse i zagrożenia w kontekście integracji europejskiej”, pod red. L. Zbiegień-Maciąg, Kraków, Poltext, 2003.

[13] Kukliński A.: Gospodarka oparta na wiedzy, Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa, 2001. 

[14] Kwaśnicki W.: Ekonomia ewolucyjna – w poszukiwaniu alternatywnego wyjaśnienia rzeczywistości społeczno-gospodarczej, 2001,

http://prawo.uni.wroc.pl/~kwaśnicki/todownload/KongresEk2001.pdf

     [15] Lalman D., Oppenheimer J., Swistak P.: Formalna teoria wyboru racjonalnego: Kumulatywne nauki polityczne, [w:] „Studia Socjologiczne”,  1994, 3-4.

     [16] Mazur A., Zys L.: Ocena procesów innowacji wpływających na sukces w małych i średnich przedsiębiorstwach – projekt badań, [w:] „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej”, Organizacja i Zarządzanie, pod red. J. Lewandowski, 2005, z. 42 (w druku).

     [17] Mazur A., Jaksa M.: Wiedza w perspektywie autopojetycznej, [w:] „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej”, Organizacja i Zarządzanie, pod red. J. Lewandowski, 2004, z. 39.

[18] Maddy P.: Wierząc w aksjomaty, [w:] „Współczesna filozofia matematyki”, pod red. R. Murawski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002.

[19] Nowak A.: Dynamical minimalism: Why less is more in psychology, [w:] „Personality and Social Psychology Review”, 2004, T. 8.

[20] Nesterowicz P.: Organizacja na krawędzi chaosu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2001.

[21] Świstak P.: Ewolucyjne podstawy instytucji społecznych, [w:] “Decyzje”, Centrum Psychologii Ekonomicznej i Badań nad Decyzjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, 2004, Nr 1.

[22] Sułek A.: Ogród metodologii socjologicznej, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa, 2002.

[23] Waldrop M.: Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon & Schuster, NY, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore, 1992.

[24] Wilder R. L.: The Axiomatic Method, w: The World of Mathematics, Simon & Schuster, New York, 1956.

[25] Varela F.: Gdy pojawia się ja, [w]: Trzecia kultura, pod red. J. Brockman, Wydawnictwo CIS, Warszawa, 1996.

[26] Verhaeghe A., Kfir R.: Managing innovation in a knowledge intensive technology organization (KITO), R&D Management 2002, 32, 5.

Charlotte D. Shelton, Mindi K. McKenna, John R. Darling

Tłum. Anna Mazur (Uniwersytet Warszawski), Michał Jaksa (Wyższa Szkoła Menedżerska)[1]

Organizacje kwantowe:

Budowanie sieci opartych na pasji i celach

Wprowadzenie

Atak terrorystyczny 11 września 2001 roku nie tylko skoncentrował uwagę na tak małym kraju, jak Afganistan, ale wydarzenia te zwróciły także uwagę na zdolność słabo ustrukturalizowanych, niezhierarchizowanych sieci do uzyskiwania znaczących efektów przy wykorzystaniu minimalnych zasobów. Sieć al-Kaida bin Ladena charakteryzowała się przede wszystkim rozproszonym przywództwem, co zwróciło uwagę specjalistów na to, w jaki sposób małe grupy ludzi, rozproszone na dużym obszarze geograficznym, mogą się samoorganizować w tak agresywne, a zarazem efektywne organizacje.

Chociaż działania al.-Kaidy były potworne, organizacja sama w sobie jest warta analizy. Ludzie, którzy tworzą al.-Kaidę są członkami nowego typu struktury organizacyjnej – organizacji sieciowej. Sieci są zwykle bardziej zwinne i adaptacyjne niż tradycyjne hierarchie. Richard Hayes, konsultant amerykańskich sił zbrojnych ds. walki informacyjnej jest przekonany, że organizacje hierarchiczne nie są zdolne do wygrania wojny z dobrze zaprojektowanymi sieciami – wojny sieciowej (a netwar). R. Hayes porównuje tradycyjne hierarchiczne struktury wojskowe do zespołów futbolu amerykańskiego, a grupy takie, jak al.-Kaida do zespołów piłki nożnej. R. Hayes komentuje: „Jeśli gracze drużyny piłki nożnej mają wystarczająco dużo destrukcyjnej siły…, mogą opanować boisko, zdobyć punkty, i uciec zanim obrona zdąży zapiąć swoje paski w kaskach”[2].

Implikacje, z powyższej analogii do sportu, istotne są zarówno dla korporacji, jak i dla wojska. Przywódcy korporacyjni i teoretycy organizacji mogą wiele nauczyć się o organizacjach sieciowych poprzez badanie al.-Kaidy. Wojna sieciowa, niezależnie od tego, czy jest to prowadzenie kampanii wojskowej czy walka o udział w rynku (w cyfrowym świecie), tworzy nowe strategie organizacyjne, struktury i umiejętności. Można przypuszczać, że bez nowych strategii, struktur i umiejętności organizacje będą postrzegać siebie jako grających w niewłaściwą grę. Wciąż będą pracowicie „zapinać swe kaski”, podczas gdy ich sieciowi konkurenci wykorzystają swoją szybkość i zwinność, żeby ich wyprzedzić.